丰田生产方式虽然是日本发起的生产方式，但因为在导入丰田生产方式后发展成为拥有竞争力的企业或人遍布全世界，在美国也有很多。

代表人物之一就是戴尔公司的创始人迈克尔·戴尔。在戴尔之前，计算机行业都是先制造出产品，然后在销售店销售。“怎样才能更便宜地制造出电脑”成为价格竞争的全部内容，当时，以低价品领导市场的是COMPAQ。

戴尔在此时学习了丰田的确定订货生产。就是在接收到顾客订单后，按照不同顾客的要求制造计算机，并进行销售。如果实现这一生产，就不会有卖不出去的库存货，也能实现以更低的价格进行销售。

这时的问题就是如何在接受订单后短时间内完成生产，并且将产品送到顾客手中。当时才20岁左右的戴尔阅读了大量与丰田生产方式相关的图书，充分理解了丰田生产方式的理论。但仅靠这些还是不能进行具体的实践。

于是戴尔拜访了当时成功导入丰田生产方式的船井电机，并进行了详细的询问。他进入工厂，彻底研究了丰田生产方式下产品制造现场的作业方法。

导入丰田生产方式的某一企业经营者这样说：“如果只靠别人来教，永远都强大不起来。只有对每件事情都身体力行，才能不断强大。首先就是要开始做。”

大野耐一先生曾建议那些想请教丰田生产方式的人花几天时间，到丰田的工厂看一看，体会一下丰田是如何进行产品制造的。因为丰田生产方式不是通过阅读图书或者听几个建议就能进行实践的。大野耐一先生认为只有自己身体力行、员工身体力行，才能让丰田生产方式开展下去。

这也就是大野先生常说的：“百闻不如一见，百见不如行动。”

当打算做什么事情时，很多人都非常在乎是否能100%成功。虽然说成功率越高，挑战的决心就越大。但如果因为成功率低，就找出各种理由推脱、为做不到辩解，最终会造成计划终止。在失败时，像评论家那样说“当初我明明说这样做不行”也不会起到任何作用。

曾经有一家企业着手开展丰田生产方式的生产改革。因为当时企业在不断盈利，很多人都反对在这样的前提下开展改革。但是企业高层认为企业不会永远保持目前这样的盈利状态。正因为有余力，才更应该开展改革。当企业没有余力时，只能采取辞退人员、缩小业务这样的手段。到那时候，企业就不是减肥，而是要伤筋动骨了。

企业高层这样对自己的员工说：“不要比较已经习惯的做法与新做法。只需考虑怎么做才能成功。”

因为如果将习惯的做法与新做法进行比较，毫无疑问大多数人都会选择已经习惯的做法。如果这样就不会有任何改变。

企业高层决定选择一条生产线作为样板生产线，率先开始改善活动。就这样，企业的生产改革逐渐走上了正轨。在同行业都不景气的背景下，这家企业一直保持着高收益经营。

最重要的是一开始不要以100分为目标。即使只能得60分，只要出发点没有错误，企业也能通过改善得到成长。

首先要迈出第一步，然后通过持续改善最终实现改革。“不要以100分为目标。如果能得60分，就不要犹豫地继续开展改善。”这才是丰田的生产方式。

导入丰田生产方式的某家工厂建立了一支“马上执行团队”。这家工厂在此之前有一种风气，那就是即使在同一个工厂，也不插手别人的工作。即使发现了问题也不指出来、不开展改善，最终的结果就是全体效率低下。

因此，“马上执行团队”要求当班的课长在工厂巡视，并将“发现东西没有整理、各种电线太多很危险”这样的所见所闻写进当天的巡视日志中。看了日志的管理者就会判断具体该如何应对日志中提到的问题，然后“马上执行团队”会开展改善。

只是写日志、读日志的话并没有实际意义。但如果通过措施解决了存在的问题，就变成大家开展了促进工厂发展的改善活动。马上开始做，马上就会有结果。看到结果，也能判断是否应该那样做。

重要的是不开多余的会议。事先商量好就可以实行，也就能很快看到结果。

最终，这一工厂的全体生产效率得到了显著提高。

改善活动并不讲究具体有多少个建议和方法。而是以如何实行，会有怎样的成果来作为评价的依据。

如果有了想法，首先就是要去试一试、做一做。如果开会讨论能不能做，那么大多数情况下答案都会是“NO”。与其花这样的时间，不如先行动起来，看看结果会怎样。

改革有很多方法。其中最不可取的方法就是：否认之前的一切做法，一下子改变一切。全盘否定过去是种“休克疗法”，几乎没有企业能通过这样的改变实现长足的发展。

全盘否定过去只能造成单纯的反对与道德衰退。即使强制推进改善，最终也会因为受到反对而回到原点。

经验丰富的人如果到了存在问题的生产现场，的确马上就能知道到底应该在什么地方开展改善，也能够描绘出理想的生产状态是什么样子。但是全盘否定过去是行不通的。

不论什么样的企业，都是正因为有过去的积淀才有今天的样子。即使业绩不振，也只不过是在过去曾成功的做法已经跟不上时代发展的步伐而已。

丰田生产方式并不是一下子改变，而是循序渐进地开展改善。

假设工厂本来有四条生产线，可以选择其中的一条作为样板生产线。剩余的生产线还是按照原来的操作方法开展生产，只在样板生产线导入丰田生产方式的生产方法。这样，当员工看了新生产方法后，就能判断这样的变化是好还是坏，并能够进行深度的理解。

经过这个阶段后，在全体员工都同意的前提下，将样板生产线的生产做法横向展开到其他生产线。虽然这一过程需要花不少时间，但是与一下子就全改变相比，却是最平缓的改善方法。

为什么这样说，那是因为样板生产线不是强加于人的，而是发挥了企业中现场工作员工的智慧的。任何人都不会反对将融合了自己智慧的样板生产线进行横向展开。

提起丰田生产方式，很多人脑海中都会浮现出杜绝浪费这一观点。

在现场，即使发现了很小的浪费，也要坚决杜绝。别提一日元、两日元，哪怕是能节省一分钱、两分钱，也要坚决杜绝不必要的浪费。实际上丰田确实是对于浪费很苛刻的企业。

但这并不是意味着不能花费金钱，因为在需要花钱的地方一分钱都不能少花。在朝鲜特需的时期，石田退三先生认为特需只是一时之需，绝对不能增加人手，但需花重金开展机械化。杜绝浪费并不是为了攒钱，而是实施“有资金就开展机械化”的方针。

这一方针对于丰田的发展贡献了很大的力量。

这样的工作态度也被充分发挥在了环保车的开发上。丰田虽然是混合动力系统的先驱者，但是另一方面因为电动汽车与燃料电池车都是汽车将来的发展方向，所以丰田并不拘泥于原本一种系统的研发，而是着力于多种动力系统的研发。

2003年，时任当时社长的张富士夫先生这样说道：“为了将来能顺利地发展，我们必须开展多种尝试。这样的浪费可以存在。”

当从几个前进方向中做选择时，不同的企业，选择就会不同。但是，丰田生产方式强调在这样的时候，要开展多种尝试。并且，并不是半途而废的尝试，要尝试就要坚持到底。即使从结果来看这一尝试失败了，但是在开展尝试的过程中企业的技术得到了提高，也成为了这方面的专家。

浪费分为允许存在的浪费与坚决不允许存在的浪费。丰田生产方式强调要区分这两种浪费，不能一概而论。

想必很多人都有过参加讨论会、研讨会的经历。而参加后自己学到的东西、看到的东西、听到的东西究竟能在实际工作中起多大作用呢？

有位丰田人在参加了由某团体主办的课长讨论会后，第二天向自己的领导表达了让他出席会议的感激之情，同时交给领导一份简单的报告书。

报告书上将讨论会的内容进行了大体概括，并且记录下了给自己的启示。看完报告书后，他的上司这样说道：“辛苦你写了一份报告。但在参加过这个研讨会后，给你印象最深刻的是什么？什么知识能应用到自己的职场和工作中呢？”

这位丰田人并没有思考过这个问题。他想的只是：“首先将参加讨论会进行汇报，学到可以以后利用到工作上的东西就可以了。”

上司接着说：“重要的是在讨论会上有什么收获、在什么地方发现了课题。同时要考虑为了解决这一课题，具体应该怎么办。你再回想一下昨天的讨论会，认真地思考。经过两三个月的实践后，再来向我汇报结果吧。”

在讨论会上学到的知识不一定全部都能应用到实践中。有很快就可以实践的，也有的做不到。如果不能马上开展实践的就将其作为将来的课题，然后从马上就可以开展实践的入手。

重要的是，在参加讨论会、研讨会后，不是只说“这个研讨会太好了”“真是受益匪浅”，而是从中找到自己的课题，并将其应用到具体的实践中。这也就是丰田生产方式中强调的“不认可没有课题的报告”。

卡罗拉在市场上大受欢迎的同时，丰田为了确立量产体制而努力扩张工厂，并且开展对合作企业的指导。有时生产量需达到目标产量的好几倍。虽然进行了体制调整，但铸件的生产还是达不到需求。

年轻的丰田人D前往铸件工厂，认真调查了问题所在，并向大野耐一先生做了汇报。大野先生这样对D说：“如果事情是这样的，那你去铸件工厂做做看。”

看了生产现场后，D发现能够做诊断的人有很多。因为人很容易发现别人存在的问题。但是，无论对现场进行了多么高明的诊断，现场的情况还是不会自己好起来的。只有在现场开展改善这一治疗方案，生产性才能提高，经营才会更有效率。

不仅是对D，大野先生也常对负责改善的人员这样说：“你们不是诊断员，而是能够在现场开展改善的治疗员。”

抱着这一目标，D去了铸件工厂。他对尚未导入的丰田生产方式的作业方法从最基本的开始做指导。在铸件工厂，很多工人都有工匠情结，改革在刚开始时进展很费劲。但D从早到晚都待在工厂里同大家一起开展改善活动，渐渐地被工人们接受，也实现了生产力的成倍提高。

如果没有具体的对策，只是口头上指出：“削减一下人员如何？”“首先就是要杜绝浪费。”那无论是谁都不可能认真听。商业现场追求的不是单纯的诊断，而是开展治疗、寻找怎样做才能变得更好的方法。

丰田生产方式强调不但要有具体对策，还要准备好代替方案。

丰田生产方式中有“今日事今日毕”这一说法。指问题要在当天解决，不能拖到第二天。即使要花很长时间，也要在当天处理完。

为什么要坚持这样做？理由之一就是问题只会越拖越大，处理起来也就会更麻烦。另一个理由是，如果问题一直不解决，那么现场的工作人员就要一直带着问题开展工作。像丰田汽车这样一分钟能制造出一辆车的情况，现场的工作人员会因为没有解决的问题而一分钟就头疼一次。

虽然对于开展改善的人而言是非常艰难的工作，但他们也会下定决心：哪怕是忙到明天早晨也一定要把问题解决掉。如果不开展改善，就会给很多人增加负担。丰田生产方式就是这样，即使再难，也要做到今日事今日毕。