精益推行的成功不仅仅是企业对精益工具的运用程度，更重要是建立持续改进机制。今天和大家分享下精益变革管理的内涵，主要是从如下五个方面进行阐述。

一、 为什么需要精益变革；

二、 精益变革它的目标是什么；

三、 精益变革的策略有哪些；

四、 如何引导全员参与的精益变革，在精益变革过程中怎样在企业里进行系统的分工以及它的职责体系是什么；

五、 精益变革管理成功要素是什么。

一、企业为什么需要《精益变革管理》

有三种力量会造成企业衰退甚至倒闭，下面我们研讨下哪三种力量。

1. 第一种负力量（自我倒退）

比较新鲜出炉的企业，索尼公司为什么会倒退。有很多人去检讨它失败的原因，就是说索尼公司它实际上是自我倒退的一种体现，所以我们说有三种力量会导致一个企业的衰落，一种力量就是一个企业“自我的倒退”会导致它的衰落，索尼公司就是一个非常典型的案例。

2. 第二种负力量（市场变化）

我们把它称之为“外界市场环境的改变”它也会导致一个公司的衰落，这种衰落往往是致命性的，甚至可以结束一个企业的生命，我们大家熟悉的柯达公司，就是市场的改变而导致企业的衰落。

3. 第三种负力量（竞争对手）

我们把它称为“竞争对手的绩效的提升”竞争对手绩效的突破，也会导致一个企业衰落大家熟悉的诺基亚公司就是这样一个案例。诺基亚总裁在它们破产新闻发布会上说了这样一句话“我感觉我们没有做错什么，但是我们却是失败了”原因很简单是因为它们的竞争对手太强了。

既然让企业、公司衰落有三种力量，那作为公司来讲我们应该如何应对呢，这就必须要找到另外三种力量与之抗衡，下面我来介绍一下这三种力量，它是三个日文的单词。

同样，也有三种力量让企业变得更有竞争力。

4.  第一种正力量（KAIAKU 改恶）

日本单词叫KAIAKU含义是改恶，也就是说很多公司因为内部的管理问题，留下了非常多的坏习惯，在这个基础上我们需要去改变它，需要去对它进行除恶习，需要先把它原来的一些恶习改掉，这个过程称之为改恶的过程，日文单词KAIAKU。

5.  第二种正力量（KAIZEN 改善）

就是我们比较熟悉的称之为改善，也就是KAIZEN，改善的意思是每天一点点的改变，它的含义是通过每天一点点的改变，来最终获得突破性的绩效，我们把这种小的进步称之为改善也就是KAIZEN。

6.  第三种正力量（KAIKAKU 改革）

KAIKAKU也就是改革，它比改恶、改善幅度都要大，它是一种突破性改善，也就是说例如公司战略方向的制定，例如公司战略方向的调整，例如公司一些重大的新工厂的建立，等等那这些那都属于改革的范畴。

我们了解了三种让公司衰退的力量，“自我倒退”“市场改变”“竞争对手绩效的提升”都会导致公司的衰落。同时呢我们有改恶、改善、改革三种力量可以让一个公司竞争一个公司，成为更有竞争力的公司。

7.  力量小结

那么这三种力量和精益生产之间的关系是什么呢，也就是说改恶、改善和改革它是一种过程，而精益生产是一种结果，大家知道优秀的过程导致优异的结果，所以呢一个公司要想达到精益这种结果，必须多个维度多个层次去做改进和提升。戴明博士说过这样一句话“没有必要改变,因为生存不是强制性的”大家理解一下这句话的含义。意思就是说“一个企业，如果你想要持续的获得生存，必须去改变自己，也就是企业基本的目标它不是去赚钱,而是要持续的生存”。所以为什么这么多公司，它们提出了自己的目标“做一个百年的企业”就是要获得核心的竞争力，不仅仅是赚钱。

所以精益，不单单要求我们赚钱更要有长期的目标，更要有战略性的眼光来看待这件事情。另外既然是精益变革那么它就不是轻易能够达成这样的一个结果，因为既然谈到变革，它自然是涉及到的层面、涉及到的人员、涉及到的技术因素等等会非常的多，所以变革是让一个企业整体，共同去实现一个目标，就是这样一个过程。

做一个比喻来讲，例如我们人类从类人猿到今天的人类，这就是一场非常大的变革。在这个变革的过程中，不仅人身体的结构发生变化，同时更多的是人的行为发生了变化。

所以变革这个过程中，所有人的行为、公司的制度、公司的结构，它们是相互影响。所以从结果上来讲，整个公司的变革它一定是一个循序渐进的过程，也是一个螺旋上升的过程。另外呢精益生产的推进和精益变革没有定式。它只有那我们改善的路线图，这个内容上来讲叫KAIZEN KATA。就是说改善它是没有固定的1234,我们就做好了，1234我们就达到精益了。而是说那我们事先预设一个精益地目标，预设好一个做作业的目标。然后我们设定一个路线图采用PDCA循环的方式去达成，这是一个螺旋上升这样一个过程。

既然谈到了精益变革,那精益变革的目标是什么呢。通常我们做事情第一个原则是目标引领，也就是说我们要做这件事情,我们必须清晰的知道自己要到哪里去,所以我们把精益变革目标分为四个维度。

二、  精益变革它的目标是什么

1.  绩效领先（Performance dantotsu)

精益变革的过程中我们需要追求四个变化和四个目标。第一个叫绩效领先performance dantotsu。那在介绍这个目标之前呢我还是要给大家介绍一个新的词汇,当然这个单词呢也是日文单词叫dantotsu。它的含义是遥遥领先是绝对领先,是断然领先丝毫不给竞争对手留余地的领先，是这样一个含义。所以呢我们精益变革从四个维度需要发生改变，也就是说我们需要制定至少是四个方面的目标那第一个叫performance dantotsu，它的含义是绩效领先，代表一个企业要生存你的绩效好是必须的，也就是说绩效好才是一个企业生存、发展和卓越的一个限制性条件，所以第一个目标要锁定绩效领先。

设定绩效领先的前提和这样一个目标，就代表精益变革它是为精益运营服务的，在这里不可以本末倒置，为什么要做精益改善、为什么要做精益变革，这个是和企业运营相关的。

2. 过程领先（Process　dantotsu)

第二个我们需要追求的目标，叫过程领先process　dantotsu，精益非常追求过程的优秀也就是说优异的过程导致卓越的结果，所以我们必须使用优异的改善的方法，以及让我们的现场所有流程变得优异，我们才能获得卓越的绩效，所以过程领先它就包含现场的领先和流程的领先，这些都是我们追求的目标。

3. 管理领先(Management dantotsu)

第三个我们需要追求的目标，叫管理领先management dantotsu，管理领先也就是说我们不仅仅要通过改善获得卓越的绩效，我们还要有很好的维持，有很多人谈精益改善，但是除了精益改善以外我们还需要有另外一个系统叫精益的管理系统，精益改善的系统是pdca循环的改善的过程，它是让绩效取得进步的过程。那精益管理它谈的是一个SDCA标准化、执行、检查、以及不断纠正的过程，也就是说我们不仅仅要在一个企业里面推进精益生产、推进精益变革我们不仅仅要关注精益改善、精益变革的本身，我们更加的也要关注精益管理这个维持系统，你才能一步一步非常扎实的去达到精益的企业、达到绝对的领先、达到dantotsu的境界。

4. 文化领先（Culture dantotsu）

精益变革第四个我们需要追求的目标，叫文化领先culture dantotsu，文化领先两个重要的载体第一个是我们的人员，第二个是我们组织的行为，所以在这里既定了一个文化领先这么一个目标，要求在这个过程中不断的改变我们的人员，改变人员什么呢，要改变我们人员的技能以及改变我们人员的思考方式，改变我们人员的行为范式，那这个是我们要去改变的，所以呢这叫文化领先。同时呢文化的另一个载体是组织，人员变化会引起组织文化的变化，一个组织的行为范式、一个组织的思考习惯和一个组织一起工作的方法，那这些呢我们都把它称之为文化领先。

5. 变革目标小结

前面分享了两个话题，一个是为什么需要精益变革，第二个内容是精益的目标是什么，既然确定了为什么需要变革，以及确定了精益变革的目标。那下面我们来谈一下精益变革的策略是什么。

三、 精益变革的策略有哪些

1. 精益属性

再谈精益变革的策略之前我们需要了解精益的属性，也就是说精益到底是什么。如果我们从技术和社会这两个角度去对精益的属性进行研究，也就是说大家认为精益生产、精益运营，它是一种技术还是说精益生产是企业的一种文化，你怎么样去理解这件事情。我想呢大家的答案一定是说企业的精益生产，它一方面既是有技术的要素、还有技术的层面，另一方面它有关于人的关于组织文化的层面。所以呢精益变革和精益运营它至少，有两个层面的变革，一个是从技术推进的策略，第二个是从文化组织变革的策略。下面我来谈一下从这两个维度进行精益变革，我们需要注意的是什么以及它的策略是什么。

既然精益变革有技术属性还有社会属性，我们先谈精益变革的技术属性，那这个内容呢我想大家相对来讲会比较熟悉一些。

2. 技术属性－工具箱策略

精益变革的第一种策略我们称之为精益的工具箱策略，很多的企业在一开始导入精益生产的时候非常容易上手，很多企业也选择了这种策略，企业发现使用任何的精益工具在企业里面总能取得一点点绩效。但是别忘记精益生产它的思维方式又叫系统性的思考重点突破。所以在使用精益工具策略在推进精益生产的时候要非常注意，要克服它的缺点。

需要克服这种缺点之前，必须明白一个道理，也就是说在一个企业进行精益变革的时候，究竟是问题优先还是工具优先，这句话的答案是非常显而意见的。在一个企业里面推进精益必须是问题优先。因为精益本身是为企业运营服务的所以要先识别问题，然后根据你所识别的问题到我们的精益工具箱里面去寻找优秀的工具，来去加速我们改变的进程。就是说精益工具本身不能解决任何的问题，而是精益工具可以帮助我们加速改变的进程，让我们的改善变得更简单一点。如果没有合适的工具我们可以去创造工具，我们可以去发明改善工具。那这些呢就是发挥在精益生产推进过程中，人员的主动性以及我们的创造力，所以精益生产推进需要的是智慧。

下面来介绍一下第二种精益生产推进的策略，我们把这种策略叫改善周策略。下面做一个简要的介绍，以及改善周策略推进的优点和缺点。

3. 技术属性－改善周策略

第二种策略突破性改善周，它最早是丰田用来指导自己的供应商开展自主研讨会所采用的一种方法。通常标准是5天有的是四天半，因为还要留半天给顾问返程。改善周这种标准化的一种改善方法，被很多顾问把改善周的模式标准化。所以它又变成了很多顾问使用的一种咨询方法。

它通过五天集中的改善，以及五天集中的现场研究，通过培训、现场的调研、现场的改善以及标准化。最后一天大家对结果进行发布、进行呈现，然后为发布结果获得的绩效团队去庆祝，整个流程大致是这个样子。

为了让改善周更加的生动我们给改善周起一个很好听的名字，我们把它称之为好莱坞模式。意思就是说改善周它非常的精彩，它可以在一个非常短的时间里面去获得一些大的进步，同时也在非常短的时间让参与改善周的团队对精益的知识、对精益的工具、现场改善的方法、有进一步的认识，所以说改善周很快速培养人的方法。另外改善周这个模式它本身是标准化的，大家知道标准化的工具更容易复制，用这种标准化的方法可以在一个企业内迅速的推广，改善周和精益工具相结合以及要识别你的问题，找准方向这种改善的方式也是非常凑效的。这就是第二种策略改善周策略。

既然提到改善周策略，这里有一个问题需要给大家做一个互动，“改善周和改善项目之间的关系是什么”。这个互动我们可以在课程结束以后你们再开始做！就是改善周和改善项目之间的关系。

4. 技术属性－ＶＳＭ价值流分析策略

第三种策略叫VSM价值流分析,这种策略应该很多人是非常的熟悉。是我们了解一个企业信息流和物流的方法，是一个结构化的工具，将价值流分析。它相当于我们站到一千米的高空去看整个工厂的运营通过“VSM价值流诊断”去识别公司的信息流或者物流,已及生产过程中每个环节到底有什么样的问题。所以价值流改善这种策略，更为系统、全面。通常有人把未来的价值流图，作为一个工厂的蓝图。

5.  技术属性－“X”PS策略

第四种策略叫“X”PS，大家熟知的TPS是丰田生产方式。那“X”PS策略是什么呢，“X”是企业的名字，任何一个企业可以为自己去建立一套改善体系，为自己建立一套运营体系，大家比较熟悉的丹纳赫-DPS，飞利浦的-SPS，西门子的系统等等，有非常多的集团性企业，在使用“X”PS策略。“X”PS策略是一种全员参与，同时注重企业文化变革、企业技术变革。这种策略最大的缺点是它比较容易让管理者失去耐心，“X”PS策略见效速度上来讲会比较慢些，它一开始会投入非常多的资源，这个过程，我们也有系统化的方法降低风险。

6.   精益变革策略小结

简单回顾一下那前面讲到的四种推进策略。精益变革从技术角度谈的四种策略。工具箱策略、改善周策略、VSM价值流推进策略、“X”PS一个企业的运营系统策略。这四种策略从选择上来讲，并不是单一的。一个企业在推进精益生产到精益变革的过程中，使用的这些策略是混合的。为什么要层叠出四种策略，主要是方便大家去了解这四种改善策略的特征，优秀的进行组合。谈完一个企业精益变革技术的属性。

下面呢我们需要从另外一个属性，精益变革的社会属性来谈。

7.  社会属性－人员的变革

在精益变革社会属性的特征下我们怎么样进行精益变革？这个内容我们从三个角度来谈。第一个谈人员的变革，第二个谈组织变革，第三个谈文化的变革。

大家知道每个人都有每个人固有的习惯，第一种是他思考的习惯，第二种是他行为的习惯。思考的习惯，在工厂里面当领导发现问题的时候，更多的是问是谁？做了这件事情，这就是传统工厂。精益工厂应该是问五个为什么，这就是精益主管的一种思考方法和习惯。

人员变革，它需要经历什么的过程？西方的心理学家研究人员行为的变革，需要经过几个过程，第一个呢，当他听到一些他没有认知的内容，它认知不是正确的那种，它首先会被大家的见解所震惊，同时他会去否定这种见解。

例如我们要暴露问题，而不是去掩盖问题；例如标准化是为了更好的改善，标准化不是阻碍一些改善等等；就是说精益推进过程中，5S、目视化是一个常识性的管理，当我们谈到零库存、当我们谈到有异常立刻停机这些呢，都是反常识的内容。

所谓的反常识是在你没有了解它背后原因之前，你就会对这件事情持否定态度，在这种情况下，你会去拒绝这件事情，你会认为这种做法肯定是不对的，你不会去接受的同时，它却是客观存在的，它是一种正确的做法。

例如，丰田发现问题立刻停线，这个停线导致人员的紧张感立刻提升，同时让丰田开始思考怎样去预防类似问题的发生，怎么样从根本上解决问题。这个做法刺激了整个系统朝着预防、朝着快速响应这些方向去努力。如果你没有这样去做，没有按照这样一个行为习惯去做，你会受到严重的挫折，因为你会有更多的异常发生。

当人们在受到挫折、自己的一些习惯（不良的思考习惯）、面对问题的时候、发现自己是错误的。在挫折前面才会承认自己的错误，所以认可精益生产、精益运营基本的范式才会逐渐的被接受这样一个阶段，同时才会不断的去尝试，去接受新的知识。

精益生产关于人员的思考和行为的转变，我们把它总结成精益领导力的十二范式，里面包含长期理念、市场需求，以客户为中心、整体优化而不是局部优化、暴露问题而不是隐藏问题，这个暴露问题呢，不是指人员去隐藏问题或者人员暴露问题，而是我们要设计能够暴露问题的流程，以及停线解决问题，而不是我们不能终止生产，以及员工是资产不是员工是负债，领导是教练而不仅仅说领导是老板，由领导充当教练教导的角色。

那本次关于人的变革，第一个，了解人员变革它的规律是什么？第二个，我们需要去了解精益生产固定的领导力范式需要我们去遵守，逐渐为后面的组织变革和企业文化变革打下非常好的基础。关于人员变革，我们先谈到这里。

8. 社会属性－组织的变革

第二个就是从精益的社会属性谈下一个组织变革。一个组织变革中我们首先要了解一个规律一个正态分布的规律262法则。当一个企业开始启动精益变革，在整个公司里面人员的分布会有百分之二十的人是顽固派，反对精益变革，还有百分之二十的是先驱者，他们会非常支持精益变革，剩下百分之六十就是中立者，他们是观望者就是骑墙派。

针对组织变革这个过程中，人员的这种分布我们需要做什么呢？我们怎样才能让更多的中立派变成先驱者？怎样让更多的顽固派向中立派转变。这就需要我们设计精益生产推进的路线图-变革路线图。

通常第一步我们会让先驱者在小的范围内取得成功，然后我们会鼓励先驱者，精益生产在一开始的时候（变革的初级阶段）要成就优先启动精益变革的人，要优先鼓励参与精益变革的先驱者，使这些先驱者的团队得到鼓励得到认可。

经过这样一个过程中立派会看到先驱者的团队，它们被成就，同时我们也会在精益变革过程中搭建一个平台，让中立派先驱者，让这些优秀的愿意参加精益变革的团队和小的组织，让他们在这个舞台上能够非常自由展现、自我实现。设计一个环境能够成就先驱者，是管理者和推进者的角色，是我们应该做的事情。

9. 社会属性－文化的变革

第三个内容就是一个组织精益文化的变革。在讲这个变革的时候，大家必须要熟悉这样一个自然发展的规律，就是说任何一个企业在一开始推进精益生产的时候都是出现这样一种情况，推进初级阶段大家没有很强烈的意愿，也没有人当然也没有非常多的时间去参与精益改善。

在这个阶段，我们要让文化发生改变，需要用一种机制，我们把这种机制称之为强制机制-军政。在强制机制凑效的情况下，组织的文化、团队一些组织逐渐发生变化。大家发现逐渐迈入精益文化变革的中级阶段，就是说中间有一部分人开始尝试着去花些时间，参与精益改善和精益变革。当发现存在这样的团队或是团队存在这样文化的因素，我们需要把推进文化变革的方式，转成训政阶段。这个阶段更重要的任务是给他们新的技能，这个阶段叫训政阶段。

我们通过技能培养刺激整个团队向前进一步的改变。当团队更多人掌握了精益变革的原理、精益变革的技术，已及使用正确的阶段性精益变革的策略。这时会达到企业精益文化的高级阶段，这时候所有人大部分的时间都非常主动的去改善。这种自发机制、属于第三个阶段叫宪政阶段。

这个阶段推进者、管理者需要制定在企业里面的规则，主要做培育一个优秀的土壤，让每一个层级、每个人、每个小的组织在这种机制下，能够自发的改善。我们给予提供支持、培育土壤，这时候我们已经变成园丁了。

10.  属性小结

回顾一下，刚才分享了第三个话题，精益变革的策略是什么。这里面主要讲了两个内容，第一个是精益变革技术的策略，概括为四个策略，1）精益工具箱策略，2）改善周策略，3)VSM价值流推进策略，4)“X”PS一个企业的运营系统策略。在使用的时候是根据不同的主题混合使用，为解决企业问题、企业整体运营、长期的发展，它需要与企业的战略相结合。

第二个是精益变革的社会属性，概括为三个方面，

1)人员的变革，我们需要去了解人的行为范式,什么是精益的行为范式以及了解人员变革他的特征，以及人员变革他所要经历的过程。

2）组织的变革，组织变革重要洞察的一个基本原则，262的原则-法则，我们要搭建一个平台，让不同组织能在我们改善的平台上，能够做自我的展现，我们要成就优秀的人、成就优先改善人、成就优先改善的团队、成就优先改善的一些组织，逐渐的让中立派、反对派能够朝着领先的团队、先驱者靠近并发生足够的转变。

3) 企业文化的变革，我们需要洞察三个阶段军政、训政、宪政这三个阶段，各阶段我们需要了解一个组织的特征，需要用不同的机制，从军政强制机制，到训政教育机制，宪政自发机制。管理者、推进者的职责是什么？这个需要我们去了解。

以上这几个内容，是我们谈到的为什么需要精益变革，精益变革的目标，精益变革的策略。下面，来谈谈精益变革的一个分体。

四、 如何引导全员参与的精益变革，在精益变革过程中怎样在企业里进行系统的分工以及它的职责体系是什么

1.  全员参与体系

很多人都在谈全员参与的精益变革。什么是全员参与的精益变革，怎样才能够引发全员参与。如果涉及全员参与，每个层级又应该做什么？所以全员参与的精益变革，它需要一个分工体系。如果我们把企业的人员分成基层、中层、高层。那这三个层面的团队分别需要做什么呢？

2.   高层分工体系

先从第一层-高层开始谈起，高层首先需要做的事情是战略的制定。比如说战略方向的把握创新、策略的部署、整个组织技术的提升、整个组织行为模式的提升做

3.  中层分工体系

第二层是中层管理的团队，中层管理者更多的关注是建立新的标准，负责的主要是改善KAIZEN这部分，改善是要能够使用pdca循环去创建新的绩效标准，例如公司的项目改善、VSM价值流、改善周这些是中层管理者，需要去做的事情，是他的分工和职责。

4.  基层分工体系

第三个是基层管理的团队，基层管理者主要做的事情需要遵守标准作业，他们做的是日常改善，维持现有标准。当然也需要负责KAIAKU，改掉错误的不好的一些习惯。

5.  全员参与小结

所以从企业全员参与精益变革的分工体系来看。企业不同层级，高层、中层、基层分别要对三种力量负责。同时每个层级为精益变革目标，去锁定自己的目标。例如中层管理者建立新的标准进行项目改善，他们主要负责的是流程的dantotsu和绩效的dantotsu。

五、 精益变革管理成功要素是什么

精益变革是一个非常复杂的系统。怎样才能取得成功，这里面的需要提五个要素。这五个要素，会让精益变革减少风险，不是说五个要素就一定成功，而是具备这五个要素风险会大大的降低。

策划。同时营造变革管理的土壤，这是高层需要去做的事情。就是说高层要创新性的引入不同的体系。

1.  目标要素

哪五个要素呢？简要介绍，第一个要素清晰的目标，没有目标你会非常的困惑，这就需要一个清晰的目标。全员参与，需要为基层、中层、高层，每个层级都制定清晰的、可以量化的、定性、定量的目标，就是说你需要有目标和目标的状态。

2.  技术要素

第二个要素是技术要素，这个技术要素是指精益变革的技术要素，精益的技术和生产工艺制造的技术。我们需要有达到目标最基本的技术要素，否则我们就会非常的恐惧，因为目标是清晰的我们也想做，但是却不知道怎么做，这样你就会感觉到恐惧，所以技术要素是我们成功的第二个要素。

3.   行动要素

第三个要素是行动计划，我们每个层级要有清晰的行动计划，以帮助我们去达到所设立的目标，没有计划是谬误支持，一定要有清晰的计划。

4.   资源要素

第四个要素是有足够的资源，就是我们要构建变革成功的资源，我们要去争取这些资源要去构建它。

5.   动力要素

第五个要素是动力，整个组织过程中基层、中层、高层到底哪一个层级，缺乏变革的动力，那你作为推进者或者作为公司的管理层-高层，你怎样去构建了一个动力体系？

6.   要素小结

所以这样的五个要素：目标、技术、行动计划、资源和动力，构成我们成功的要素。

六、  总结回顾

以上就是，精益变革管理五个内容。

第一个“为什么需要精益变革”，

第二个“精益变革的目标是什么”，

第三个“精益变革的策略是什么”，

第四个“全员参与的精益变革管理系统，它的分工和职责体系是什么”，

第五个是“精益变革的成功要素”？

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本文来自：唐道述