1.影响成本的两个要素

成本(点)数量和单位成本。

2.影响成本的三个层面

战略路径：成本理念,选择资源获得方式与成本点控制。

运营流程：工作流程,资源计划,资源预算,资源使用监控。

作业方法：高效率,高质量,低成本的方法与技巧。

一、削减人工成本

①.精简组织—扁平化组织架构。

②.工作分析—增值时间比分析。

③.绩效薪酬—不让员工“心愁”。

■案例剖析:薪酬再造降低人工成本

■经典格言:让赚钱的部门成为利润中心,花钱的

           部门成为成本控制中心和价值中心。

薪酬再造：

■思路

①.工资保障吃得饱的,福利保障跑不了的,奖金

  保障干得好的。

②.没有做绩效评估的企业就是利润不高的企业。

■方法
①.绩效薪酬政策须表明企业的关注重点。

②.不同类型岗位须采用不同的薪酬模式。

■经典格言:执行力就是和员工利益挂钩

精简组织：

■三个重要原则

  ①.存在价值:是否真的需要某个部门或职位。

  ②.管理层次:简化管理层次，如扁平化管理。

■思路
  ①.各部门采用适宜部门工作性质的组织等级。

  ②.裁减不当人员,尤其是管理人员;考虑部门合并。

■案例分析:精简组织降低人工成本

工作分析：

■对于成本降低来讲，工作分析是最有效的方法之一,它是合理迅速精简不合理不必要人员的最好方法。

■方法

填写工作分析表,验证工作分析结果,从而提供：

①.员工工作内容与员工工作时间百分比。

②.员工工作速率与机器利用率。

■程序

培训→填表→模拟 →观察→分析→总结→行动方案。

WORKSHOP:工作分析操作表格

B公司是一家近千人的医疗产品制造型企业，在全世界各地建立了20多个销售据点,随着销售量的不断增加　,工厂产能严重不够,导致交货期越来越长，客户时有抱怨，部份客户也因此而流失掉。

公司总经理意识到问题的严重后果,除了在东北与华东扩建分厂，并请外部顾问对公司的管理进行了一系列的改革。

顾问师在充分了解分析到B公司的生产与管理状况后，决定先对生产部门的薪酬绩效制度进行再造，但生产与品质部门目前的计件绩效奖金主要存在以下问题：

①.生产管理干部的奖金没有与业务量挂钩,生产淡旺季均旱涝保收；

②.生产管理干部管辖的人数比与单价比未在奖金制度中得以体现；

③.交货期常延误,不同的完成进度未体现出奖金的差异性；

④.不同业务量的单价均一致,不能有效促进员工多承担生产量；

⑤.业务量越少,完成率、效率、良率反而越高员工奖金越高；

⑥.生产线直通率太低,产品重复返修严重影响交期与品质；

⑦.由于订单太多，产能不够,生产线加班十分严重，干部员工们均不愿意多接单,并因此产生窝工与员工流失等一系列问题… …

人力资源成本报告范例

二.削减采购成本的主要方法

采购成本降低对企业的价值：

制造业中采购成本的比重大，采购支出通常占了企业营业额的50%-70%。如果一个企业的营业额中，采购支出占50%，其它支出占45%，利润占5%，那么要提高利润至7.5%, 企业有两种选择，要么提高销售额50%，要么降低采购成本5%。因此，把握采购这个核心问题，企业就能够用最少的资源办最大的事情。

一个企业的采购成本达到最低限度，比单纯增加销售收入额度的2-3倍还有价值。

采购成本降低的三个层面及对利润的影响:

降低采购成本的具体方法:

①.建立价格查询系统—价格趋势分析。

②.选择专业的砍价专家—砍价是净利。

③.建立采购审计制度—减少利润流失。

④.采购矩阵分析—重点控制一般控制。

⑤.源头供应商管理—釜底抽薪逼降价。

■案例剖析:采购审计制度细部分解逐项砍价

■经典格言:三流采购杀价、二流采购议价、一流采购算成本

三个关键性采购原则:

①.善用“成本结构表”或“估价明细表”。

②.采购计算成本要善于借力使力。

③.货源、谈判就是采购的主要内容。

■学员研讨:如何杜绝采购的商业舞弊?

采购成本结构表

三.削减库存成本的主要方法

供应链开发不同阶段的库存量控制:

JIT物料运作的目标：

需要的时间、需要的数量、需要的物料。

库存控制：

零库存:需要物料降至最低,不需要物料降为零。

黄金三问：

①.放在仓库的东西应该放在仓库吗？

②.放在仓库的东西应该放这么多数量吗？

③.所有物品都必须先入仓才能入账吗？                      

削减库存成本的具体步骤:

①.概略订货分批取货计划实施。

②.杜绝过量采购与过量生产。

③.ABC法则分别控制库存量。

④.削减呆滞库存并健全补料控管制度。

⑤.零库存寄售或供应商管理客户库存。

■案例剖析:KPI考核制度削减库存金额

■经典格言:物流的高手与平庸之辈的最大差别就是IT技术的应用。   

ABC公司月销售额约250万元,毛利润15%,销售成本为212万元,但库存金额却有900万元左右,库存周转天数为129天。

顾问师辅导时立即对库存金额进行了系统的分析，发现经常使用材料的库存金额仅占55%左右 造成45%材料久久不能周转的原因除了业务部门订单预估错误外 ，另外一个主要原因是生产部在整卷材料上分条（切割）时 ，因为订单产品规格不一样，分条时造成大量余料 ，而余料占库存金额的比例接近30%左右。

如果您是该公司的负责人,如何有效降低严重的库存呆滞成本。

四.削减制造成本的主要方法

企业生产管理模式的演变：

削减制造成本的具体步骤:

①.价值流分析从增值比看改善时间。

②.消除六大损失七大浪费。

③.先求平衡效率再求个别效率。

④.通过删、合、改、简再造流程。

■案例剖析:VSM分析削减制造成本

■经典格言:瓶颈工序决定最大产能

成本降低运营的目标是什么?

将以客户为核心的增值工作流最大化

六大损失：

①.计划停机时间损失

②.开工准备与换型时间损失

③.故障维修时间损失

④.性能降低速度损失

⑤.制程平衡率损失

⑥.质量损失 

七大浪费：

①.库存的浪费  ⑤.不良的浪费

②.搬运的浪费  ⑥.加工的浪费

③.等待的浪费  ⑦.制造过多过早浪费

④.动作的浪费  

优化生产流程剔除浪费：

四.削减制造成本的主要方法

平衡率（Line Balancing）是进度的重要保证，在100个环节中，存在一个环节效率低下，那么99个环节的努力都解决不了进度落后的问题。

抓住瓶颈工序的生产节拍,不断予以改善，是提升效率最重要的法宝。

五.削减质量成本的主要方法

质量成本的定义：

企业为提高产品质量而支出的各种费用,以及因产 品质量问题而产生的损失费用。

分类：

可控成本：①.预防成本  ②.鉴定成本

结果成本：③.内部损失成本 ④.外部损失成本

◆品质&效率=90%设计﹢10%制造

◆品质不是一种技术,而是一种责任和习惯

◆检验不能提升品质,预防才能提升品质

削减质量成本的具体步骤:

①.通过预算控制品质成本。

②.可控成本结果成本控制。

③.在源头预防或探测差错。

④.让员工第一次就要做对。

■案例剖析:品质成本分析报告

■经典格言:品质成本控制是此消彼长的关系

六.削减研发成本的主要方法

产品开发的成本管理体系图

削减研发成本的具体步骤:

①.设计开发工作标准化、模组化。

②.按工作重要度分配设计人员。

③.做好源头管控,消除设计善后工作。

④.设计开发时避免内建损失。

⑤.材料VA活动（零件）实施率。

■案例剖析:模具设计缺陷导致制程高耗损

■经典格言:品质&效率=90%设计+10%的制造

设计开发时避免内建损失：

1.产品设计时零部件太多。

2.规格公差要求太过度。

3.产品与材料余量太多。

4.设计人员技术交待不足。

设计与工程上的注意事项：

①.规格要清楚,并减少变更。

②.设计时避免内建损失。

③.设计时考虑大量生产的可能性。

④.使用标准材料与本地材料。

⑤.生产主管了解工程规格及试制制度。

七.削减管理费用的主要方法

削减管理费用的具体步骤:

①.资产性开支严格审批。

②.严格管控每一笔支出。

③.把钱花在最有价值的地方。

④.费用支出层层落实责任到人。

⑤.成本管理要注意管理成本。

■案例剖析:把办公费用砍下来

■经典格言:降成本不降品质!

一.健全工厂成本核算分析制度

①.健全预算成本、标准成本、实际成本分析制度。

②.准确把握每一种产品的总成本和单位成本。

③.发现财务报表背后的经营管理问题。

④.成本控制指标与各责任人KPI考核指标挂钩。

⑤.财务人员从记帐式会计到管理式会计。

■案例剖析:通过财务软件系统控制成本。

■经典格言:财务报表没有经过整理与分析,只是一堆垃圾。

二.工厂财务控制管理

工厂财务管理的误区:

①.当今企业家主要的障碍 :不懂财务、不看账目、害怕数字、对成本重视不够。

②.当今财务人员的主要问题：做死账、服从老板工作被动、财务知识多，但缺少税法综合知识、具有账面核算能力，但缺少账外处理知识。

③.财务管理是结果管理,没有过程控制。

成本控制财务的关注点:

①.欠款销售就是把客户的问题拿到企业来承担。

②.很多企业家只注重“卖”,而忽略了“买”。

③.价格战的背后是成本。

④.降低成本不是以成本换质量。

⑤.让用钱的人去省钱是最好的办法。

工厂全面财务成本控制:

①.企业财务管理就是要实现盈利和变现的匹配和平衡。

②.看利润表要看利润的来源和利润的去向。

③.成本管理能做到什么程度，就是精细管理能做到什么程度。

④.管理人员对会计知识的把持和尊重 ,对现金流以及公司预算的控制,是企业管理最基本的元素。

三.降低成本的推行步骤

WORKSHOP:改善库存周转率降低库存成本

目    标: 由目前(6月)的9.7%,至8月底提高至15%

选定理由: ①.库存太多积压资金；

                ②.库存太多货品,不易存储摆放；

                ③.库存太多,容易造成过时产品或废品