现场就是工作的场所，包括办公室、生产车间、配料房、油房及仓库等企业所有的作业场所，所以现场的含义应泛指企业的每一个角落。

      所谓改善，就是持续不断地改进和优化工作，通过激发作业人员自身的创新思维，不断寻求更佳、更合适经济效益的作业方法的一种管理理念。

      现场改善就是对企业所有工作场所的作业进行不断地改进和优化，以求达到降低成本，提升质量，提升效率的运作。

a．从事一项改善本身的投入要少，改善活动

不赞成高投入的改进。

b.从事的改善项目不管是从质量，交期还是效率，归根到底都是能够为企业省钱，节约成本是改善的最终目的。

管理活动是否能更加快速、更加有效地进行，离不开执行者对工作方法的改进和优化。

比如讲我们的物流程序，本来一款产品几十种零件和包材，不能讲今天我们工场领取几种或十几种，明天又来仓库领十几种，最后你有几种供应商仍未交来，最后仍要去领几次才可领齐本款产品的材料，最好是全预备好一次性领走（除大件外）。

一个企业要使改善成为一种习惯，一种企业的性质，每个员工都应具备这种对工作不满现状的意识，思考如何改进，如何完善的作业意识。

比如我曾经在台湾公司经历过一种称为QCC的全员改善活动，就是一种企业改善文化的表现形式。

a.人员的受训程度是否足够？

b.是否了解相关的产品与生产工艺？

c.是否能熟练使用量检具或者工装夹具？ 

d.是否依照工艺书生产加工？ 

e.加工动作是否标准化？ 

f.是否有情绪化生产？

机器的维护保养是否到位？ 

机器参数是否设定正确？ 

机器是否有安全防护？ 

模具是否有定期维护及生产前验证？ 

夹具工装是否可以改进？ 

有没有考虑防呆工装？

材料是否出现变更？（厂商、批次等等） 

原料成分是否被检测？（自检、厂商报告等等） 

现场物料的追溯标识是否完整？ 

不合格物料的隔离是否合理？

加工方法是否依照工艺书？ 

生产工序是否有改进空间？ 

是否制定了明确的检验标准？ 

运输及包装是否存在问题？ 

工人的加工动作是否可以简化？

存储方式是否正确？

现场是否执行5S管理？

现场机台布局是否合理？

现场物料放置区域是否合理？

物料及产品是否有良好的存储环境？

现场及仓库是否有良好的区域划分？

我们一直这样做”、“以前试过，没用”、“可以试试，但是不抱希望” 

“现在没时间，等下一次”、“晚点再做，没关系” 

“要花很多钱，很多时间，很多人力”  “有问题很正常”、“人都会犯错的” 

“这次改掉就好了”、“已经做的不错了”、“差不多就好”

不能通过结合避免浪费吗？

能不能重新规划下？

有没有拿掉了也无所谓的物品？

“鸡冠法” 又名“醍醐灌顶法”

不能再简化点吗？

对现状能有所改变吗？

 进一步推动5S              

 进一步减少浪费

 创建流水式生产模式

窝工：因安排不当,工作人员无事做或不能发挥作用. 本来3天的工作,5天才完成就是窝工2天.

七种浪费

1.生产过剩的浪费

2.窝工浪费

3.搬运浪费

4.加工本身的浪费

5.库存浪费

6.动作浪费

7.生产次品的浪费

领导支持：由上而下的推广才是最有力度的。 

试点先行：由点到面逐步推进，可先选一个问题较多的部门集中全部力量进行试点改善，觉得方法可行再逐步推广全厂。

全员参与：古人云：“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”。 

持续性推动：使其可以成为制度化去发展实行。“流水不腐，户枢不蠹”。改善也是一样的道理，要持续不断。

质量改善是根据PDCA循环有计划、有组织、有持续性的改善活动。       

有组织的管理改善是由计划（plan）、实施（do）、确认（check）、措施（act）要素组成。首先制定活动计划，按照计划进行实施并确认其结果。在结果未达预定效果则需修改计划或重新制定、按计划再度实施、确认、措施、反复其过程。所以管理（改善）简单来说是plan , do, check,  act的反复。这就是PDCA循环。这是确保质量的关键所在。

掌握好步骤，一步步前进，以达到改善的目的。

何为三现？

现场：亲临现场

现物：观察现有产品的状况

现实：从现实出发

天天呆在办公室的人是看不见改善的 !

用一句格言来解释：「干部应一天洗两次手」

某公司有这样的指导思想，其意思是：「干部不应只坐守办公桌，要一天前去现场两次」。由于在现场触及实物会弄脏手，因而「需要洗手」。听说还有将「洗手」做为公司信条的公司。对公司而言，由于现场是实现价值的场所，非常重要，因而有「高高在上三个月也未弄懂的问题，深入基层三天便能马上明嘹」的说法。这是教我们透过现场看公司的一句格言。