① 突发型故障------致命、长时间、一般、小停止

② 劣化型故障------机能低下型、品质低下型

¨机能低下型----设备虽正常运行    ，但产出量却逐渐下降。 ¨ 品质低下型----未知设备哪个部位发生劣化，逐渐使所生产的产品发生品质不良。

   MTBF（Mean Time Between Failure, 平均故障间隔）

（1）定义：指设备两次故障间隔时间的平均值。

（2）用意：根据其平均值，判断下次设备备可能的故障时间。

   MTTR（Mean Time To Repair, 平均修复时间）

 （1）定义：设备每次故障后至修复正常运作所需时间的平均值。

 （2）用意：评估修理技术能力及修理机动性是否良好，是衡量保养部门绩效的一项参考指标。

突发型 ——是指突然发生的型态，大部分由单一原因所导致，比较容易掌握，而且原因和结果的关系也比较明显，所以比较容易实施相应对策。

例如：① 治具磨耗至某限度以上时，就无法保持精确度，因而发生不良。

           ② 主轴发生某程度以上的振动而产生尺寸大的差异，导致条件急剧的改变而发生不良，在实施复原对策时，只要能将变动的条件及要因回复到原本正确的状态，大多能够获得解决，但是，慢性型即使实施各种对策，也难以完全获得改善。

慢性型 —— 其不同于突发型，它的成因和结果的关系非常复杂。要找出慢性损失的原因，是非常困难的一件事，之所以称为慢性型，就是它的原因不少于一个，很难明确掌握；由于原因和结果间的关系不清楚，因此，很难对症下药，进行对策。

在实施各种对策之后，短时间内大部分会有所改善，但是过了一段时间又开始恶化，如此反复不停的情形发生。所以为了要达成零不良，若再使用以前的观念将会行不通，必须改用新的观念。

了解慢性损失的特性：

（1）原因虽然只有一个，但实际构成的原因很多，而且经常改变。

（2）由复合原因产生，但组成的要因随时在变。

    有很多现场，在不了解慢性损失特性的状况下就实施对策，所以没有办法减少故障或不良。在没有充分现象的状况下，就缩小原因进行对策，没有考虑到其他事项，当然也没有实施正确的对策。

    如果不是对症下药，针对发生的原因来实施相应对策，只能短时间内获得改善而已，无法持续，也不能收到良好的效果。

针对慢性损失的解决方法：

1）对现象的层别不完全，也未充分实施分析。

2）遗漏与现象相关连的原因。

3）遗漏要因中潜在的缺陷。

     大缺陷，任何人看到均会当作是一种缺陷，但是当缺陷越来越小，如何找出缺陷，则依据各人的判断能力而所不同。

     能将微小缺陷当作缺陷指摘出来，是减少慢性损失的必要条件。

就是使慢性不良或慢性故障等慢性损失降为“零”的想法和作法。

PM分析并非万能，也并排所有的现场都能够达到“零损失（故障）”

PM分析的由来不是预防保养（PreventiveMaintenance=PM)或生产保养（Productive Maintenance=PM)  之 PM

而是如下表示：

P是指现象、物理，而M指的是机构（Mechanism)、机器（Machine)、人（Man)、材料（Material）、方法(Method)

PM分析就是将慢性不良及慢性故障之类的慢性化不正常现象，依其原理、原则做物理的分析，以明白不正常现象的机构，并根据原理考虑所有会影响的要因，从设备的机构、人、材料及方法等方面着手，且列表出来。

PM分析也可以用以下来说明：

¨将慢性不正常现象变成“零”。 ¨为了要进行要因分析，所以要求做要因系检讨。 ¨找出所有的缺陷，并且达到“零”的目标。 ¨是一种分析的、系统的看法与想法。

以往对改善的想法：

1.主题选定的理由 

2.设备目标 

3.现状调查把握

4.要因分析 

5.对策 

6.确认结果 

7.标准化 

8.往后的做法

这种方法在降低不良及降低故障方面，经常被活用于现场。这种传统方法，对于故障率及不良率较高的场合，能够发挥很大的威力，可将改善目标订在减少一半或1/3阶段，并能得到实质的改善效果。

以往改善的想法常常会有以下情形：

列举要因的方法太粗糙。 

列举与现象无关之要因。

对现象有影响之要因，往往被遗漏。 

没有一个连贯的理论基础。

为什么会发生上述情形呢？可以归纳成以下几点：

1、没有充分了解设备的构造

一般来说，大部分的人对设备的构造都是懂非懂。

设备是有什么机构、构造组成的？ 

是有哪些零件组成的？ 

各个零件的机能是什么？ 

各个零件之安装状态是什么？

各个零件所要求的精度为何？

若是对上述状态未充分了解，也未加整理，即进行要因分析，将发生漏失或缩减要因的情形，而用心血所做的“要因分析”也大多不能发挥作用。

2、对于现象没有以原理去思考

     一般而言，无论哪家公司，在实施要因分析时，对于现象都没有以原理去思考的习惯，这就是没有将“以原理来思考”根深蒂固地植入每人的观念中。由于不曾以原理进行思考，所以总是会有“灵机一现”的情形发生。

1.列出无关系的要因。 

2.将有关系的重要要因遗漏掉。

3.要因有所局限。 

4.以主观做判断。

这样的结果，容易造成要因的遗漏；因此，即使实施“要因分析”，仍会与没有进行要因分析之前一样。

3、未充分了解加工原理

   设备是根据一定的加工原理来设计，并将其加工原理予以具体实现的一种机构与构造。加工的“原理”是加工原理上一个重要的条件，在不了解原理上必要加工条件的状况下，就实施要因分析的话，便会有“遗漏要因”的情形。

    因此，在实施要因分析之前，其先决条件是要先了解加工原理。

4、列举要因的方法大过于粗糙

由于无法将要因再细分化，而以非常的单位呈现出来，因此常会发生某些要因被遗漏掉。

另外，如果只是针对某一组件，依其零件予以细分化，但对其他组件未再加以细分化，所以虽然局部性良好，整体而言，其细分化仍然不足，依然被认为是不好的现象。

5、以重点思考方法，着重在高影响度事项 

我们的思考过程，易趋向于重点思考，只列出影响度大的要因，而且只有只针对这些做对策的倾向，影响度小的要因渐渐遭到忽视。

1.这个要因无关紧要（实际上有影响）。

2.这个影响度大，但是发生几率少，所以没有关系。

3.这个影响度小，所以没有关系。 

4.因过去有过故障案例，所以没有关系。 由过去的经验得知，这个不会构成问题，所以没有关系

若未充分了解相关连设备部位之机构及零件组成，又对现象以原理来思考，就进行要因分析的话，则容易发生要因被遗漏。

PM分析适用的水准

物理的分析是PM的特征

演练 (1)火柴棒无法点火

针对火柴无法点火的现象，试着进行物理的分析，以下为其答案。

1. 火柴棒湿掉了。

2. 火柴棒的前端（过锰酸钾）太少。 

3. 火柴盒的摩擦纸太小了。 

4. 点火时的力量大小。

5. 点火的角度不好。

      这些答案只是列举出无法点火的不良原因，而不是以物理来分析现象（与正常偏离）。我们的思考模式，一般都是以原因为何的方式思考（这对一般而言是正确的，但不是降低慢性损失想要的方式），这种方式往往会造成要因有缺少的顷向。

如果以物理来分析火柴无法点火的现象，就是「因摩擦热不够，而无法达到发火点」。

演练（2）脚踏车的刹车不良

针对脚踏车的不良现象，试着进行物理的分析，以下为其答案。

1. 刹车的橡胶块磨耗。

2. 橡胶块与车轮侧面没有接触。

3. 橡胶块上附着油、异物。

4. 刹车的铁线跑出来了。

这些仅只是列举出刹车不良的原因，而并非物理的分析。

若以物理的分析来进行，就变成「由于磨擦阻力小于脚踏车刹车所必要的扭矩」。

实施PM分析时的注意点：

（1）实施PM分析的成员，希望包含有操作者、组长、保养人员、 生产技 术、设备设计人员等技术人员，至少4人组成。

 （2）PM分析表尽可能以漫画方式做记录可以表达出文章难以表达的事， 读者也比较容易懂。

（3）在下列要因时，不要在乎其贡献率与影响度之大小，必须毫无遗漏地全部列举出来。

（4）在PM分析之后，一定要逆向追溯回去，以检查其整合性（4M一次成立时，是由哪些成立条件所引起，而4M二次成立时，又是由哪些4M 一次所引起的？）。

（5）各要因的容许值不能明确地知道时，要先决定暂定基准，再依其结果 设定容许值。

（6）建立以PM分析为基础的调查，并依调查成立条件，在调查成立条件 中有×记号项目之因应对策为4M一次项目，而调查4M一次有×记号 项目的因应对策为4M二次项目之顺序来施行的话，会更有效果。

（7）找出已经过过滤的缺陷，并做检讨。

（8）通过彻底的改善活动，实施复原活动。

（9）针对不正常点，追究 [怎么会变成这样？] 的原因，并通过人的行为来探讨原因。

（10）PM分析之后如果还是没有成果的话，可能是遗漏要因，疏忽容许值，此时，要再进行一次PM分析。

（11）将变动要因、半固定要因列入点检基准书中，并做条件管理。

（12）要时常检查有否遵守规定。

（13）PM分析并非仅是一种手法而已，它也是一种想法及思考的方法，不只是技术主管要懂，连组长、班长、工段长等也要了解PM分析的想法及思考的方法，并且亲身做2~3次的PM分析。

PM分析表