使用速度作为一种竞争利器，已成为诸多行业领先型企业的必然选择。多年以前，我曾经服务过一家“工业品”制造企业，他们利润的37%源自快速交付能力。他们的产品主要用在水利工程、铁路工程上面，作为客户整个大项目的一部分，能比竞争对手快2-3周交货的能力，让他们获得了更多的订单，其中有25%左右的“加急订单”，这部分订单贡献了他们利润的50%左右。大家熟悉的京东商城， 在2010年4月推出“211限时达”服务。在其指定的城市，由京东自营配送的区域内均可实现上午11：00前提交现货订单（以订单进入出库状态时间点开始计算），当日送达；夜里11：00前提交的现货订单（以订单进入出库状态时间点开始计算）在第二天15:00前送达。据知情人透露，这一策略的实施，给京东至少带来了10%以上的销售额增长。再举一个例子，汽车业的知名企业通用汽车，在其内部的“通用汽车制造系统”中清晰地阐明“缩短交付周期”是五大运营策略之一。

在《中国制造2025》中，明确提到截止2020年，制造业重点领域智能化水平显著提升，试点示范项目：运营成本降低30%，产品生产周期缩短30%，不良品率降低30%。截止2025年，制造业重点领域全面实现智能化，试点示范项目：运营成本降低50%，产品生产周期缩短50%，不良品率降低50%。

综上所述，订单交付周期对企业非常重要，那么它的构成是什么样的呢？笔者习惯用公式表达为：订单交付周期时间=订单处理时间+订单生产时间+交货及验收时间。

根据定义，缩短订单交付周期时间的策略有三个：

1. 缩短订单处理周期时间：从接到客户的销售合同开始，将其转化为生产指令并下达到生产部门为止的时间。可利用“精益商业流程”的方法解决。

2. 缩短订单生产周期时间：从收到与客户订单对应的生产指令开始，至该订单的产品全部生产完毕为止的时间。可综合利用“精益生产改善工具”的项目实施来解决。

3. 缩短订单交付及验收时间：从订单的产品全部生产完毕时开始，至发运产品到客户指定的收货地点为止的时间。可利用“精益物流”的工具来改善。

根据经验，缩短交付周期时间的最大挑战在“认知层面”。虽然，大家都承认，缩短订单交付周期时间，可带来好处，包括版不限于：1、降低运营成本；2、提高竞争实力；3、促进员工解决问题提升。不过，在内心深处，如果企业中高层的理解不到位，就会口头上重要，行动上敷衍。其实，缩短订单交付周期时间给企业内各个部门都会带来可观的好处：

1. 营销：增加对客户的吸引力，提高获得订单的可能性。

2. 生产管理：生产安排更灵活，库存周转更快速。

3. 生产车间：同样的时间，产出更多；生产现场更加有序。

4. 采购：采购跟催更有针对性；采购成本的管理更灵活；缓解对供应链的依赖程度。

5. 仓库：仓库发料效率更高；库存批次管理和物料可追溯性管理会更容易。

6. 财务：降低运营所需的运营资金；成本和资产结算更清晰；提高现金流经营水平。

根据经验，基于上述对“好处”的共识，各部门齐心协力，1年内实施3次方案迭代执行，将“订单交付周期”压缩50%，是非常可能办到的！

在压缩订单交付周期这件事情上，企业要善用内部和外部两种资源。内部资源起决定作用。从长期看，企业必须培养出自己的精益管理专家，从内部推动精益改善。唯有如此，精准管理才可能在组织内生根，发芽，开花，并结果。外部资源起推动作用。古人云：当局者迷，旁观者清；事前易暗，事后易明。如果能找到负责任的熟悉或精通“精益管理”的外部人员，则可在开始时帮助企业顺利起步，少走弯路，避免因浪费时间而错过了业务上的“机会窗”。

这方面华为公司为很多企业树立了榜样。华为的成功是有目共睹的，自1987年成立以来，截止2015年12月，累计营业收入高达23000亿人民币，海外营收比重超过60%，接近14000亿。华为的成功，当然是任正非率领的华为将士们浴血奋战的结果，这是内因，也是根本原因。另一方面，也和任正非大气魄的咨询投入息息相关，华为的很多战略举措，在最初实施时实际上是由咨询公司引导的，据知情人透露，截止2015年12月，华为支付给咨询公司（主要有BCG、Hay、美世咨询、IBM、埃森哲、毕马威和奥美等公司）的服务费累计高达460亿人民币，约占华为营收的2%。

一言以蔽之，“天下武功，唯快不破”，用速度作为竞争利器已成为众多企业的首要经营策略。亲，您也赶快行动起来吧。

3个月将组织的执行力提升30%，是如何做到的？

过去6个月，笔者做了一次非正式调查，在和各企业的管理人员交流时，都会顺便问3个和执行力有关的问题。需要说明的是，由于该调查是非正式的，很多数字基于交流记录和笔者回忆，数字的准确性有待商榷，不过，感兴趣的朋友，可以在自己企业内部做一个类似的调研，基于调研结果采取有针对性的改善举措。

1、根据您本人的观察和体会，公司整体的执行力状况如何？结果显示：在“很好”这个档位上，“副总及以上级别”人群的响应者占比，和其他两个群体相比是最低的，笔者理解这可能是因为在新常态时代，高管层的压力是很大的，需要下属更给力的执行。在“很差”这个档位上，“主管/经理级别”人群的响应者占比，和其他两个群体相比是最高的，少数人给出的反馈是他们得不到或者不能按时得到上级承诺的资源支持或激励措施兑现。

2、所列的症状表现中，哪些在贵公司比较常见？调查结果显示：拖延排在第一位，工作质量排在第二位，这说明在“快速向上级反馈工作进展”方面，很多人都有改善的空间。排在第3位的是“推诿”，笔者认为，勇于担当是执行力的前提，没有担当这一前提，谈执行力是毫无意义的。

3、导致执行力欠佳的根本原因是什么？调查结果显示：流程体系本身混乱不清是第一个原因。这一结论和质量先驱戴明博士的研究结论极为相似，戴明博士曾强调要消除妨碍员工顺畅工作的因素，任何可能导致员工不能高效率且高质量地完成工作的因素都必须提前识别并解决掉。

找准病因后，就可以对症下药了。笔者曾利用3个月时间，帮助一家创业型的小企业进行了三次“运营体系”优化迭代。从客户角度出发，详细分析了客户接触面/接触点，识别了主干流程、主干流程的主要场景及其“关键要点”；从业务发展角度出发，识别了业务支撑流程，最终在明确公司业务运营模式基础上，建立了一个完整的核心业务流程清单，内容涉及：

此外，在充分考虑“行业特点、电商时代、偏平灵活和高效协同”的原则，结合企业自身情况，微调了企业组织架构，明确了定岗和定编。

随后，参照下面这张图的逻辑和格式，我们一起复核了整个公司的“运营体系”，确保在核心业务领域，公司组织架构和流程之间是协调一致的，没有重大疏漏。

常见的重大疏漏主要有六种：

1、主责岗位不尽责。作为主责岗位，确保流程顺畅地执行是其基本责任，努力使流程绩效满足公司要求是其高级责任。编号为1.1.1.2的流程，其主责岗位8显然没有尽到基本责任。

2、岗位工作优先序没有清晰地界定。例如岗位6，其工作涉及4个流程，这四个流程一般情况下工作的优先序规则是什么？特殊情况下优先序调整的机制是什么？事先明确业务规则，建立清晰的处理预案。

3、流程走得不顺畅。例如流程编号为1.1.1.2的流程，共有5个活动，但是活动5却没有明确的责任岗位，只能是到时再临时协调和确定。

4、岗位工作没有清晰界定。虽然我们不能严格教条地说每个岗位的工作都必须有流程来规范。但是对于岗位4的情况，作为管理者我们必须要特别小心。岗位4的工作里面有活动A和活动B，也许这部分工作是重要的，也许是不必要的。这里面往往产生的问题是由于做活动A和B，导致没有很好地履行编号为2.1.1.3的流程，致使其绩效表现欠佳。

5、主责岗位界定不当。编号为2.1.1.1的流程，根本不经过岗位4，但却要求岗位4对整个流程负责，这也极易导致活动6和活动7找不到对应岗位的事情发生。

6、绩效管理欠佳。目前很多公司都有部门绩效和岗位绩效的概念，有些公司定的绩效指标也不少，绩效目标也不能说不高；但是有一点被忽略了，就是流程绩效和关键流程活动的绩效。

堵住上述6类“运营体系漏洞”后，“这事不归我管”或“这事我不知道”的声音明显减少，从上到下，彼此之间的协同水平明显提高，工作顺畅了好多。有位员工对此深有感触：先前的工作状态是体力上很辛苦，但脑力上很懒惰，不是不想动脑筋，而是没机会动脑，有时心很烦，也懒得动脑，这次老师带领我们一起动脑，集思广益，把整个工作都理顺了，很爽！

初运营体系优化这个手段外， 还有6个备选的执行力提升工具：

1、工作氛围建设：营造有助于增强融洽关系，激发员工工作动机和动力，提高工作效率的工作氛围，它包括环境氛围（比如办公室布局）和人文氛围（比如人的言行举止及相互作用），最终创建“人人有担当，事事有结果”的企业文化。

2、岗位胜任力提升：基于个人的兴趣、技能和潜力，确定个人职业生涯规划，并将其与组织情况相结合，对员工进行持续辅导，使其在个人追求、知识储备和工作经验三个方面都满足公司的要求，最终实现个人与组织双赢的结果。

3、管理沟通技能提升：捕捉绩效差距并应用DMAIC框架推动绩效改善，以实现年度经营目标。

4、明智授权：将清晰的期望结果和行动的自由度授予合适的人，提高个人效能，奖赏优异表现。

5、创建高绩效团队：以高绩效团队的7大特征为牵引，在团队发展的4个时期，组建期、冲突期、规范期和表现期里，采取有针对性的举措，提高团队的整体效能。

6、组织激励：综合应用“物质和精神”、“正激励和负激励”、“内激励和外激励”等原理和措施，使整个组织处于追求组织目标实现的巅峰状态。

 一把钥匙开一把锁，不同企业在改进执行力方面，选择的路径和措施可以是不同的。一定要因地制宜，对症下药！亲，赶快“撸起袖子加油干”吧！