KFC内部对新进员工实行一对多、师傅带徒弟模式。如大家熟知的就是它炸薯条精确到多少秒。健全的制度可以解决很多生产和管理问题，前提是认真严格执行。
进店第一天，员工在分配好工作站后，进行标准作业培训：
1、抄写标准作业并记牢；
2、由师傅讲解，如各类汉堡、鸡肉卷、饮料制作标准作业流程，详细到每个动作，配方及每种原材料的量；
3、师傅示范标准作业并讲解细节，如汉堡酱枪如何拿，怎样又快又好等；
4、自己实际操作，师傅不断纠正你的错误，直到达到标准；
5、操作保持标准并熟练；
6、由管理组考核。
我认为这是一套比较好的新员工培训体系，见效快。
新员工会安排两个工作站的培训，每个工作站又分许多小站。如前台和总配两个工作站，而总配工作站又分汉堡站、卷站、沙拉饮料站、包装战、PC战等小站。
KFC把少人化运用得淋漓尽致，我认为它雇用大量学生兼职，就是最大程度的压缩人力成本，学生当小时工用，便于少人化。以总配工作站为例，在低峰期，整个大站只安排一个人，人流量大时，每个或几个小站安排一个人。最高峰时，每个小站甚至可以安排几个人，管理组支援。
厨房—总配—前台，这就是肯德基餐厅内的产品供应链。总配PC（组长）在这条供应链中占核心领导地位。随时根据前台顾客排队的情况去调动存量控制，协调前台、总配、厨房的整体生产与销售，并保证产品品质。一切以需求销售情况为前提下达生产指令。
以劲汉堡为例：
1、顾客有需求或生产准备需要；
2、PC通过对讲系统向厨房下达生产劲脆腿肉指令；
3、厨房员工立即生产；
4、生产完毕，腿肉进入总配；
5、腿肉作为半成品，由总配员工制作成汉堡；
6、汉堡经前台员工售出。
整个流程有两次滞留库存，一是腿肉在总配保温柜，二是汉堡在陈列柜，这两处都由总配控制管理。
控制库存总配PC有较多的经验和较强的判断力，不然不是库存过多导致废弃，就是产品卖缺货。后期我也曾当过PC，开始产品不敢要太多，一点点要，结果断货很惨。后来不断加量，终于维持销售生产平衡。
拉式生产在必需的时刻按必需的数量生产必需的产品，由需求拉动生产。在肯德基，如顾客到，点了汉堡；前台向总配要汉堡；总配向厨房要腿肉，生产于是流动了起来。
在KFC，由总配PC负责安排生产。后台管理系统会根据以往销售及预估等各因素，做出下半小时陈列柜产品的预制量计划。总配的电脑实时看到，PC可根据实际情况适当修改。
预制量一般很少，如在下午2点到4点，汉堡、鸡肉卷等大部分产品预制量常为0。但一般在11点，就得开始预制一批产品摆上陈列柜。
库存是最大的浪费，但有时没有库存也是万万不能的。
KFC的自働化是比较著名的。厨房内的那些设备，如烤箱、炸锅，比较智能化，人可以抽身去做其他事。但在加工时间到后要及时将产品拿出，防止在高温情况下产品变焦。
员工也有权在发现问题时停止生产。如厨房发现油锅内油质明显偏差，可停止生产，报告管理组。管理组对油进行检测无误后再生产。
看板在KFC最主要的就是总配的电子看板——电脑了吧，控制产品预制量。其余生产信息基本通过口头传达，效率高。
目视管理运用的非常普遍。如产品时间牌，防止产品过期。库房各原料标明，使进出库有序。总配各类包装、饮料杯标明等，放在不同隔柜里，方便拿取。
KFC也有较强的均衡生产意识，如在就餐空闲期就把一些包装、酱等辅助生产原料准备好。在就餐高峰期前就预制一些产品。把原料进货、接货安排在凌晨等，都是为了工作均衡。在就餐高峰期，则进行混流生产，品种均衡。
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