路可以慢慢走，但方向感一定要有。

全员改善系统乃至精益企业最终想要驶往的彼岸是员工对企业具有高度的归属感（ownership），并由此产生的奉献精神(contribution)和持续改进精神。

从一开始就保持清晰的方向感有助于把握推动提案系统的每一个决策不偏离方向。例如，如何定义改善提案的范围以及如何做好引导。

还有，终极目标以外需要制定阶段目标。

丰田的世界级标杆如下图：每月每人必须有1项改善提案得到实施，那么一年就是12项实施。这是非常高的标准。一般企业如果在推行一年以后能达到每人每年实施3条改善提案的成绩就已经非常值得庆祝了

丰田各项标杆数据（2008年）

ecco厦门 Free Idea System的路径及阶段目标

ecco厦门的目标是用三年时间做到每人每年实施3条改善提案，当时我们有4000名雇员。事实上，推行第一年我们就达到了这个目标。

我的感受是，做到这个并不难，难的是如何保持下去并不断提高提案数量和质量。这跟许多条件有关，其中主要的关键是必须让员工受益，并始终保持在正确的方向上航行。

 由终极目标决定提案的定义

开始推行了，现在需要确定一件至关重要的事情——定义改善提案。如果终极目标定为：员工对企业具有高度的归属感（ownership），并由此产生奉献精神(contribution)和持续改进的精神。那么，我们该如何抉择诸如以下的初级推行阶段的目的？

有些企业目的性很明确——期望提案省的钱越多越好！最好是一个大创新、大专利什么的，然后我拿一笔钱奖励你。如果这样搞，也搞不了多久，因为小创意你大概看不上、大创意不容易出得来。过一段时间气氛冷了，再想搞全员改善就难了。

改善提案系统的根本目的应该是调动全员参与！从鼓励员工通过动手改善自己的工作区域开始，而不是追求大而值钱的提案！

ecco在改善提案初期鼓励员工不但提出、而且要尝试实施那些小而有益的提案，最好是与自己的工作区域相关的——

 为什么是从自己的工作区域开始的小而实际的改善提案？

小而实际的改善，适合最多数人参与进来。

相信每一位员工是最了解自己的工作的人！而改善自己的工作也相对比较容易。

一开始就避免趋势走向“从建议它工位的工作改善进而发展到相互指责对方”。

虽然有时员工也会提出一些类似“改进产品工艺以便于提高工作效率”等较大且确实优秀的提案，但往往需要等待跨部门处理，耗时较长且此类提案相对较少，并不作为初期主推的类型。

为什么要鼓励员工尝试去实施自己的想法？

一个现实的原因是，在劳动力密集行业，一个月动辄几千条提案，管理者如何能及时筛选过滤和反馈处理？如果做不到及时处理并给出反馈，员工继续提案的积极性就会被挫伤。这个活动就难以得到持续。

初步提出来的建议需要通过实验来验证可行性，提建议的人是最好的实践者，他在组长的帮助下可以不断地改进一个提案直至成熟，也可以放弃一个不合适的想法。

因此一开始定义好改善提案的内容和方向非常关键！需要鼓励员工积极尝试，基层干部和支持部门提供一切所需要的支持。

上级主管还担负着辅导部属深入探索改善提案的职责。

在推行逐步深入之后，可以尝试扩大提案的外延，逐步扩大到只要是改进就可以提，无关内容。

需要分阶段提供一些培训给所有人，教给人们不同的改善技术和方法。

不同阶段也可以提供不同的改善主题，以便启发创意。