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深度解读,丰田模式的道、法、术


 
 

    丰田模式,是一套包括“道、法、术”的管理体系,精益生产只是丰田模式在生产中运行的结果。系统性地使用精益工具,才能真正为企业创造利润。但是,系统性地使用精益工具,以及让每个精益工具有效地被利用,就必须要在“丰田之道”的指导下,严格践行TBP,方可发挥效能。


一、什么是丰田模式的“道、法、术”?

丰田模式,我们习惯以丰田生产方式TPS或精益生产来称呼,早在上世纪八十年代,美国学者就对丰田模式进行了系统研究,其代表作《改变世界的机器》直接促发了精益生产风靡全世界,随后介绍精益生产的各类工具书籍,更是层出不穷。这也给我们造成一个长期以来的误解,以为丰田模式就是精益生产,就是对各种精益工具(术)的应用。

 

然而,作为丰田生产方式的指导思想,即“丰田之道”,一直被我们忽视,这也难怪,因为“丰田之道”是丰田公司经过长期实践、归纳与总结而成,是丰田的核心竞争力,直到2001年才付诸文字,丰田内部命名为“TOYOTA WAY 2001”。

 

在“丰田之道”成文之后,为支持“丰田之道”转化为行动,丰田接着在2002年提出了一套工作方法论——丰田工作法(Toyota Business Pratices,TBP),作为丰田全体人员处理各类问题的行动套路与思维模式。

 

有了“丰田之道”与“丰田工作法”,再加上丰田的各种精益生产工具,实际上,丰田模式就形成了一套包括“道、法、术”完整而又严谨的管理体系。

 

如果您想追求企业的持续成功,那么,丰田模式的“道、法、术”,是您企业管理转型非常好的理论依据与经验标杆,值得您花时间来了解。


 

二、丰田之道——TOYOTA WAY 2001

丰田之道,也即丰田发展之路,是丰田模式的核心。时任丰田总裁张富士夫在“丰田之道”的开篇“致辞”中指出:丰田自创业以来,是伴随着“生产更好的产品,为社会做贡献”的理念而发展壮大起来的。这句话,很清晰地显示,“生产更好的产品,为社会做贡献”,就是“丰田之道”的中心思想。

 

明确这个中心后,丰田之道继而提出“两大支柱”——智慧和改善、尊重人性,我则习惯把这两大支柱称为“二个基本点”,所以,我们也可以“一个中心、两个基本点”来概括丰田之道。

 

“两个基本点”确定了丰田全体员工的共同追求,并被要求时刻谨记、付诸行动:

· 不满足于现状,追求更高的附加值,并为此而发挥智慧;

· 尊重所有的关系户(客户、厂商等),将员工自身的发展与企业的成果联系起来;

 

为了让这“两个基本点”有效落实,丰田进一步提出了五条原则:勇于挑战、持续改善、现场现物、尊重他人、团队协作。这五条原则也被外界称做是“丰田的真北”,因为,丰田碰到任何困难,管理者或责任人都从这五条原则出发,反省自己,以求真正解决问题。

 

丰田的这种做法,是把中国传统文化的“内圣外王”的思想,有效地导入到企业文化中,非常值得中国企业借鉴。

三、丰田工作法——Toyota Business Pratices

丰田工作法(TBP),也称为“丰田问题解决法”,是丰田对长期处理各类业务和解决各种问题而累积的丰富经验,进行整理和汇总,形成的一套工作方法论。丰田工作法TBP不但为“丰田之道”提供了一套具体可行的应用模式,更是丰田在波澜壮阔的全球商战中,克敌制胜的法宝。

 

丰田工作法(TBP),在整体结构上,也是依循PDCA管理循环的结构,把工作分解成四个阶段与八个步骤:

乍一看,TBP与大家所熟悉的PDCA管理循环并无太大区别,但实际上,两者有着非常重大的区别,这种区别,如果我们不在工作中反复践行,是根本体会不到的:


• 首先,两者的使用主体不同:普通PDCA管理循环是由管理者或改善专家主导,依赖他们丰富的知识,制定出一套完善的、“科学”的管理方案,再交付员工执行;而TBP的主体则是丰田各级员工,是他们基于“生产出更好产品” 的丰田之道,发现改善点,勇于挑战,持续改善。

 

• 其次,两者的出发点不同:普通PDCA管理循环是基于“未来可以预测”的假设,对确定的问题提出一套问题解决方案;而TBP则是基于“未来是不可确定的”假设,持续观察“现状”,确定“现状”与“应用状态”(包括目标或标准等)之间的差距,持续做出改善。

 

• 最后,两者的作用不同:普通PDCA管理循环是一套解决与处理问题的方法,是一种控制方法;而TBP则是一套在实践中思考与学习的方法,是一种成长方法。

 

透过以上对比,我们可以看出,TBP作为一种改善型的工作方法,与传统的控制型管理有本质区别。这种工作方法,不但可应用于质量管理与流程管理的改善,同样非常适用于大型的创新活动,丰田普锐斯等技术领先的汽车,正是这种工作方法的结果。

 

为鼓励员工使用TBP,丰田要求员工用一张纸,把处理全过程记录下来,这就是著名的 “A3报表”,通过这张A3报表,员工可以一目了然地看到处理问题的全部过程,包括明确问题、制定目标、原因分析、改善对策以及对策的推广等,进一步地培养了员工的整体意识与系统观。

 

丰田工作法(TBP)在帮助员工不断成长的同时,有效地解决了企业发展中的各种问题,让个人成长与公司发展进行完美结合。这些,只有真正致力于企业发展的人,才能在实践中慢慢体会。

 

就我个人认知而言,我认为TBP是最佳的工作方法,非常值得在中国企业推广。当前,很多中小企业在转型变革中,面临的最大矛盾就是企业发展与个人成长的矛盾,企业老板对这个矛盾绞尽脑汁,最后纷纷把目光投向“股权激励”。股权激励固然是好的,但若员工没有掌握正确的工作方法,员工能力没有不断成长,那么股权激励的后遗症,同样不可小觑。所以,对他们而言,TBP不失是一个很好的选择。

 

四、丰田模式之术(精益工具)

 说到丰田模式之术(精益工具),大家都不陌生,包括:5S、标准作业、TPM全员生产保全,防错法、快速换模法、单元生产等等,都已经被广泛地使用在各行各业里,也是管理人员必备的技能。可是,大部分人不知道,精益工具是怎么形成的。

 

很多人以为,精益工具是那些经过MBA训练的精英,或某些英明神武的企业领导,运筹帷幄而设计出来的,这是一种非常大的误解。其实,精益工具,是丰田在改善活动中,对某个经过验证的、有效可行的改善方案,进行巩固、标准化与推广,从而形成的一套标准解决方案。

 

对解决方案的推广,在丰田称为“横展”,这是TBP所必须要求的动作,所以,精益工具也是丰田工作法的结果。

 

正是因为有这种误解,让精益工具脱离了丰田之道与丰田工作法,导致不能被很好地使用。例如,一个简单5S,就不知难倒多少英雄好汉,故大多企业在推行5S活动中,最后只能流于形式……这不得不引起我们的重视。

 

每个精益工具都是针对特定的问题而产生的,如:5S是解决现场问题的最佳方案,TMP则是为提高设备综合效率而生的。可是,在实际工作中,问题是不断变化又相互影响的,所以,就需要我们对工具进行不断地组合使用,以求系统性地解决问题,切莫以为,使用某个单一工具,就能一劳永逸地解决问题。

 

日本学者门田安弘对丰田生产方式深入研究后,整理出一份工具体系:

从这套技术体系中,我们可以明显看出,系统性地使用精益工具,才能真正为企业创造利润。但是,系统性地使用精益工具,以及让每个精益工具有效地被利用,就必须要在“丰田之道”的指导下,严格践行TBP,方可发挥效能。

 

五、小结

丰田模式,是一套包括“道、法、术”的管理体系,精益生产只是丰田模式在生产中运行的结果。今天,我们很多企业寄希望于精益生产改变命运,但如果没有对精益管理有个全局认识,在加上急功近利的心态,管理转型最终成空中楼阁,不可不慎啊!

 

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