上海苏尔寿工程机械制造有限公司是一家专业生产塔盘、内件、填料等化工机械和设备的外资企业，其原先在上海闵行区投资有三家工厂，目前三家工厂已合并搬迁至上海临港开发区。

从2006年5月开始，苏尔寿在三家工厂实施5S的1S（整理），2S（整顿）和3S（清扫）活动，在九个月的实施中历经工厂现场诊断、工厂管理层研讨会、示范线实施和全工厂推广四个阶段。现将九个月在苏尔寿工厂实施5S的感受与大家分享。

5S成功实施首先依赖高层管理的信念及投入

2006年正是苏尔寿工厂整体搬迁的前一年，在很多人认为“5S到新厂再去实施”、“现在还做5S是不是浪费”的重重阻力下，该工厂的高层管理者对实施5S会使企业大受裨益的信念非常坚定，坚持要在三家工厂进一步实施5S。

更进一步，5S在苏尔寿实施的每个阶段中，都可以看到高层管理投入的身影——无论是定期的推进委员会活动，日常的培训和现场指导，还是稽核和激励活动。在实施过程中遇到任何困难，高层管理也会“及时、及早、及至（对应丰田的“三现主义”，分别指“及时发现问题、及早报告并分析问题、即刻进行问题处理）”地去解决问题。

给我印象很深的是在5S全面推广阶段，咨询师在一次现场指导后，以E-MAIL向工厂管理层反馈了项目实施中遇到的一些阻力，远在国外出差的沈经理看到E-MAIL后，立即与咨询师联系和讨论问题的解决方式。

有了高层管理的坚定的信念与投入，5S的实施融入到企业每天的日常工作，而不再成为一场运动或一个时尚。以沈经理为代表的高层管理认为“5S是一种培养团队、建设文化的有力工具”。在三个工厂都顺利达到3S水平时，公司管理层又开始将5S拓展到办公室区域。

立足于企业目前状况是5S实施的一个要领

在此之前，苏尔寿曾经请过其它的咨询师辅导过其工厂的5S实施。因此摆在咨询师面前的是：如何既能在现有的基础上避免做夹生饭的失败和5S从头再来的抵触情绪，又能让员工在较短的时间内切身感受到5S的收益从而改变已经出现的对5S的固有观念与缺乏信任。

有鉴于此，苏尔寿设立专职的5S工厂协调员，从管理层到一线员工的层层培训，示范线的选择和试点让员工看到5S实施过程本身也在持续不断地摸索、改善而不断有新意。同时，由于工厂已有一定的1S基础和雏形的合理化建议活动，不采取全面推翻的方式，而是强调立足于现状的巩固和完善又避免了员工的困惑，并赢得了员工的感情。

咨询师在项目实施过程中始终坚持、注重与员工的沟通：5S是我们自己和自己比较是否在提高，我们的环境今天和昨天比较是否在改善，而点点滴滴的变化就会聚沙成塔，累积成我们前进路上的一个个里程碑。为此，让员工运用大量的前/后照片对比来看到、总结现场持续不断的改善。

如焊接岗位员工在实施2S时，他们首先考虑和实施的是各种焊丝要分门别类，各种工具要按照使用频率摆放，相比于以前的焊接现场已经很有序。在改善取得初步成功的基础上，咨询师又引导员工去如何有效控制焊丝的数量，如何加强工具的日常管理，于是通过颜色的数量管理和通过阴影的工具管理又为员工所思考和实施而成为进一步的持续改善——不追求一次性实现的完美，而让员工在实践中，哪怕在跌倒中去改善和持续地改善现场，也改善他们的想法和行为。

苏尔寿5S的实施几乎与工厂的搬迁项目准备工作同步进行，项目实施过程中咨询师始终在考虑如何避免5S的实施与搬迁工作发生冲突而产生的过量浪费。因此，这个项目的实施更加强调的是如何建立体系，如何掌握方法和工具，如何有技巧地实施，如何建立标准，如何激励员工，如何“人造环境、环境育人”，如何将这些与员工一起迁移到新工厂，而没有刻意地去追求每一个多余部件的拆除，墙面上每个标识的标准化等等。

“立足于企业目前的人员和现有的状况，进行持续不断的改善”，这本身就是5S实施的一个要领。

做5S要从洗脑开始

作为咨询公司和工厂携手5S实施的目标之一，能否像教练一样带出徒弟，能否发展出工厂自己的5S力量，对工厂5S的长远规划有着决定作用。因此，工厂的5S协调员和推进员所组成的工厂内部5S实施小组更加至关重要。他们都将成为工厂内部的专家，从而可以带领工厂员工持之以恒地不断实施、不断改善。

有人说，做5S要从洗脑开始。的确，让你的员工知道5S，知道为什么做5S很重要。而更重要的是在实践中让员工去感受如何去实施5S，5S到底能给员工们带来哪些收益。

5S的成功实施离不开诸多工具的运用，在1S区分必需品和非必需品时，为什么在工作现场一定需要这件或那件物品呢，所以需要WHY-WHY分析方法；在2S实行“三定”时，如何寻找出最有效率的定置方式，合理化建议在这时也应运而生，还有小组活动，活动板，一点课程……诸如此类的工具既是5S实施过程中必不可少的工具，同样也是TPM实现“自下而上”的重要工具，5S的实施过程则成为员工学习和实践这些工具的一份基地。员工在参与5S的过程中学习和成长，也享受学习和成长带来的乐趣。

苏尔寿工厂的5S协调员秦某之前是一名工程师，基本上与5S没有任何关联，而成为工厂5S协调员后，通过自己不断学习和实践，现在也俨然成为了一名5S专家。当我领着我的新客户去苏尔寿拜访时，屡屡看到秦某和他们有声有色地分享5S实施的感受和经验时，真切地体会到他和苏尔寿在一起成长。我坚信他的职业生涯又进一步被扩展、延伸。

小组活动是5S实施的保证

如果提到5S在苏尔寿实施有没有教训值得借鉴，可以说再次验证了小组活动在5S实施过程中的重要作用。虽然在从示范线向三个工厂推广的过程中，我们和工厂管理团队一起采取了既定的“适当放慢节奏，但求稳和实”的方式，但间断性的小组活动却严重阻碍了5S按照主体计划的推行。

没有小组活动，就没有员工就存在的问题进行讨论；没有小组活动，就没有员工寻找真因的分析过程；没有小组活动，就没有员工在采取对策前的集思广益；没有小组活动，就无从谈起去实施和检验改善。5S的精髓之一是员工的参与，而小组活动恰恰是实现员工参与的重要工具。

咨询师不可能包办一切，也不可能越俎代庖，在很多时候，咨询师的角色只能是协助提升员工发现问题的能力，而且对问题的分析和解决也只会提出一些建设性的意见。因为最熟悉现场的是一线员工，最有发言权的也同样是一线员工，他们最了解哪些东西不常用，他们最知道物品放在哪个位置最方便，他们也最熟悉设备的“一颦一笑”而“变清扫为检查”。如何激发他们的积极性，如何让一线员工积极参与到5S实施的活动中，小组活动作为一个媒体和介质，需要在一线员工中高频率的持之以恒地去开展。

小组活动一旦成为一种惯例，其他工具的运用也就被激活了，5S就会行驶在其应有的轨迹上。换句话来说，5S如果离开了小组活动，就像鱼离开了水一样，无法维持其长久的生命力。

亚里斯多德说过，优秀是由训练和适应而达到的一门技术。我们重复地做，然后优秀就不再是一种行为，而是一个习惯。