引言

    精益生产方式概括起来主要有4个方面的特点：

    ①紧密链接的准时化生产；

    ②全面有效的质量管理；

    ③高效的团队协同工作；

    ④并行工程；

    也就是在产品开发初期将产品的各种指标与客户的最终要求结合起来。精益生产方式的核心就是杜绝一切浪费，降低成本。

    精益生产方式综合了大量生产与单件生产方式的最佳特征，即：既具有大批量流水生产高效率、低成本的优点，又具有单件小批量生产灵活多变的优点。这种生产方式使人们可以最大限度地减少企业的资源占用，并降低企业的管理和营运成本。其宗旨就是通过寻找和消除生产过程中各个环节的浪费现象，达到彻底降低成本的目的，将成本的降低、效能和效率的提高作为贯穿精益生产系统的核心目标，从而最大限度地满足顾客特殊化、多样化的需求。精益生产方式改变了只注重现场管理、事中控制的传统，将控制对象延伸到产品的开发设计阶段，从初始阶段即开始实施对产品成本的控制，从而实现对产品全生命周期的成本控制。

一、文献回顾

    精益生产在现代管理思想中占有重要的一席。Womack，Jones和Roos在《改变世界的机器》一书中，首先提出了精益生产的概念。由于这一模式在丰田汽车公司的成功应用，因而引起了管理界的广泛关注。Jostein Pettersen在《定义精益生产：一些概念性以及实践性的问题》一文中，探讨了精益生产的定义、方法以及目的，并比较了精益生产与其它现代管理概念的不同之处，对精益生产进行了较为深入、全面的阐述；Ronald D.Snee在《精益6西格玛—永无止境地追求完善》中，评价了精益6西格玛理论在过去10—15年所发挥的重大作用，并提出了该理论的改进方法，从而有利于企业使用该方法改进自己的经营状况，同时有助于精益6西格玛理论的进一步发展。

    国内关于精益生产的研究虽然起步较晚，但随着实践的深入，相关理论研究也已达到了一定的高度。吕建中和于庆东在《精益管理—21世纪的标准管理模式》一文中首次提出了精益管理，标志着精益科学在我国已步入系统研究和应用阶段；何桢、周延虎、高雪峰在《管理中面向变异的看板（Kanban）系统研究》中，基于任何生产系统都会存在变异的原理，提出了存在变异的看板系统设计与运行的程序；梁粤珩、陈子星在《精益生产方式在病案管理中的应用》中，介绍了“精益生产方式”中的“日事日清”和“均衡化”在病案管理工作中的应用实例，对解决病案统计工作“月初月末忙”的问题提供了有效的方法；张根保、付兴林等在《汽车制造企业精益生产系统模型》中。针对我国企业实施精益生产中存在的问题，为我国汽车制造企业设计了一个包括行为规范、全员生产维护、制造工程等在内的由12个模块组成的精益生产系统模型。

    回顾已有的研究成果，目前对于精益思想的研究很多，我国对于精益思想的研究也逐渐从理论研究过渡到在各行各业的应用研究，其中也不乏研究精益思想在汽车制造行业应用的文章。本文在前人的基础上，从精益生产成本管理模式在我国汽车企业运用及优化的角度展开论述。

二、精益生产方式在我国汽车制造企业的应用

    精益生产方式是为适应需求多样化而对机械化大规模生产的替代。20世纪初，福特汽车公司开创的流水线生产方式揭开了现代大工业生产的序幕，制造业从此步入到机械化大规模生产的新时代。但是随着社会进入到一个市场需求多样化发展的新阶段，这种大规模生产方式在其持续发展50年后，已不再适应产品多样化的要求，而是要求工业生产向多品种、精益化的生产方式转变。20世纪五、六十年代，日本丰田汽车公司的大野耐一在福特汽车公司先进管理方法的基础上，根据日本本国的实际生产条件，以降低成本、最大限度地减少浪费为目标，提出了精益生产方式。日本在实行了精益生产方式之后，只用了20年的时间便振兴了整个汽车工业，扭转了汽车产业落后于欧美的局面，顺利地打开了国际市场，并最终成为世界汽车工业强国。

仔细研究和分析日本汽车工业的发展及其生产经营管理模式的转变，我们不难发现，我国汽车制造业目前的情况和当时的日本非常相似，即缺乏技术、设备和研发资金，且需求市场相当复杂。日本汽车企业在同样艰难的情况下，不是照搬美国的大规模生产方式，而是按照日本的国情，另辟蹊径，创立了一种全新的生产管理模式。即根据汽车市场的需求来调整企业的生产，强调新技术研发和市场需求的紧密结合，并将新技术及时投入到实际生产中，生产出质优价廉且可以满足多方面需求的汽车产品，为日本汽车工业创造出丰厚的利润，同时也给世界汽车工业带来了全新的变革。

我们也应当注意到，随着我国经济的发展，我国的生产力和消费水平也得到了巨大的提升，世界上各大知名汽车制造商纷纷进驻我国市场，并在我国与世界同步推出最新款式的汽车品种。究其原因，一方面是我国拥有巨大的消费市场；另一方面是改革开放后，我国汽车工业的技术水平、管理水平以及人员素质都有了提高，特别是汽车制造业的整体加工能力得到了提升，我国汽车工业拥有极大的发展潜能。

    尽管如此，仍要认清一个现实，即目前我国汽车行业的竞争力，特别是价格竞争力，仍然远远落后于国际竞争对手。主要表现在：国外的汽车企业凭借其成本优势进行价格竞争，争占我国汽车市场，而我国汽车企业却普遍存着管理技术落后、生产能力开工不足、生产成本过高等问题，我国汽车企业的竞争实力亟待提升。因此，我国应通过向世界知名企业学习，引进他们的先进技术、管理模式，特别是引进精益生产管理模式，注重对该模式的消化吸收，并结合我国汽车企业自身的具体情况，将其融合到企业的生产管理系统中来，实现本土化，形成适合企业自身发展的生产管理体系。

    目前我国汽车行业的主导企业基本上已经推行了精益生产管理模式，其中长春一汽和上汽都是比较成功的例子。长春一汽在引进精益生产的过程中，注重的是对原有设备和技术进行改进，而不是一味地花巨资引进，从而节省了大量的资金。1992年精益生产方式在一汽全面推行，取得了巨大的成效。以一汽变速箱厂为例，仅两年多的时间，一汽变速箱厂的设汁能力即由6.8万台/年增加到12万台/年，品种由一个基本型发展为26种变型，在制品占用流动资金从700万元缩减到350万元，周转天数由11天下降为5.5天，生产工人比常规减少近一半；两年内，同步器变速箱单位成本降低了140元，设备故障停歇台时下降了80%，刀具磨损减少了12%。从1994年开始，上海汽车工业总公司以制造领域为主推行了精益生产方式。1997年上汽投入巨资引进了国内首条具备大批量生产V6发动机和变速箱能力的柔性化生产线，并及时完成了该生产线的数据调整、模具更新以及零部件采购等工作。经过两年时间的推广，上海通用的产量就超过了11万辆，实现了规模经济效应。此外，为了使集团各企业进一步熟悉精益治理模式，扎实推进治理的改进和创新，上海汽车集团研究设计了内部精益管理业绩评价体系，要求所属各企业以此为依据衡量自己的治理，统一实施该评价体系，并以此为基础，将彻底消除一切浪费的思想贯彻到整个企业经营管理中，使精益思想在各个领域得到了应用和拓展。

三、传统成本管理模式的局限及其调整

3.1 传统成本管理模式的局限

    成本管理是指企业在生产经营过程中以成本信息的产生和利用为基础，进行成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本分析和成本核算等一系列科学管理行为的总称。成本管理是企业管理的一个重要组成部分，其发展的内在动力源于企业竞争环境的变化。相比于精益生产模式，传统成本管理产生的背景是大批量制造思想。这种思想一味地追求生产效率最大化，未能充分考虑企业的总成本．只适合传统运营模式。传统运营模式造成了很大的浪费，大批量生产、保持高库存量、低质量和缺乏持续发展的动机都将不利于企业实现精益生产。传统成本管理模式不能为精益生产带来精确的成本信息，亦不能为杜绝浪费提供决策依据。

    因此，对精益生产模式来讲，传统成本管理存在很大的局限性：

    一是缺乏精益成本信息，成本控制管理的方式以事本控制和事后分析利用成本信息为主，缺乏事前成本控制；

二是传统的成本管理系统与企业的其它管理系缺乏集成，从而使得传统的成本管理信息缺乏关联性和全面性，导致成本管理系统不能有效地衡量企业的日常运作以及支持企业实现成本精简目标，甚至误导管理者作出错误的管理决策；

三是传统成本管理是一项局限于少数成本管理人员参加的专业成本管理活动，不能让全体员工参与，无法将降低成本的活动贯穿予企业的整个供应链。

3.2 基于精益生产的成本管理调整

    传统的成本管理是企业实现精益生产的一个主要障碍，因此，实行精益生产的企业必须对传统成本管理进行再造，构建一个先进的集成成本管理系统来匹配精益生产。并实现对整个供应链的成本管理。

3.2.1 改进传统的成本管理流程

    传统成本管理流程的设计思想建立在劳动力分工的理论基础上，成本管理流程远离业务和生产流程，不能为精益生产提供精准的成本信息，不能为消除浪费提供决策依据，信息不能被事先或及时地采集。更多地是事后分析，缺少事前计划和事中控制。因此，改进原有的成本管理流程对企业实现精益生产显得尤为重要。而改进成本管理流程就是要重组业务，利用先进的信息技术重新设计流程，使组织在成本、质量、效率和服务等关键指标上获得显著的提高。

3.2.2 构建集成成本管理系统

    对于一个实行精益生产管理模式的企业而言，必须结合运用集成管理理论和信息技术这一现代工具，把组织的决策和成本管理有机地联系起来，使组织内的信息流与生产、决策以及人员整合成一个高效的集成成本管理系统。在这一集成成本管理系统下，企业能够对与产品相关的所有费用进行较精确的估算，能够根据历史数据作出合理的预算，实现对成本的实时监控，从而为企业战略成本管理提供高质量的成本信息。

3.2.3 实现整个供应链成本管理

    从整个供应链的角度，可以将成本划分为：采购成本、设计成本、生产成本、物流成本和服务成本。因此，精益生产方式下的成本管理应将精益管理与成本管理相结合，从采购、设计、生产、物流和服务等环节全方位控制企业供应链成本，有效地促进企业改进产品设计，在所有环节上不断消除无法为客户增值的作业，从而尽可能降低资源耗费，提高作业完成的效率和质量，以达到供应链总成本最优的目标。

四、精益生产成本管理模式的优化分析

4.1 精益设计成本管理的优化

    学术界普遍认同精益成本是设计出来的观点。有资料显示：产品成本中有80%属于约束成本，在产品的设计阶段已经形成。因此，从产品设计阶段就控制成本，是汽车行业新产品研制过程中应遵循的首要原则，也是降低新产品成本最有效的途径。而产品设计阶段和工序设计阶段是产品设计成本管理的重点，因此在该阶段就要进行产品开发的成本管理，并在确保新产品的主要性能指标、质量指标的基础上，使成本费用指标达到最优化。精益设计成本管理工作大体要遵循以下原则：

    首先，目标成本要分解落实到产品和零件上；

    其次，目标利润要采用销售减法公式来确定；

    再者，在产品开发的每个阶段，都要对目标成本的实际水平进行预测和分析。

    目前我国大多数汽车制造企业无法提供高质量的支持产品开发的成本信息，因此在设计集成成本管理系统时应该整合成本管理方法和ERP系统来支持精益设计成本管理，为产品开发阶段提供高质量的成本信息，持续不断地改进产品设计与工序设计，从而更有效地优化精益设计成本管理。

4.2 精益制造成本管理的优化

    在新车投入批量生产后，对实际成本数据进行采集和整理也是十分必要的。按照生产标准规定的生产作业过程，采集成本实际值，分析实际成本值与标准成本值之间产生差异的原因，并及时加以改进以达到标准值。这种分析方法是下一代车型成本规划活动的开始，也是精益制造方式的优化，是在制造过程中通过排除各种浪费以降低成本的成本改善活动。

    我们可以采取不同的成本和会计管理方法来实现精益制造的成本控制，其中作业成本方法是首选方法。作业成本管理是一种以作业为基础的成本管理方法，它通过一套合理和系统的程序来分配和分析成本，并以提高客户价值为目标。在作业成本管理模式下，通过作业对资源的消耗过程、产品对作业和资源的消耗过程的成本动因分析，判别作业和产品对资源的耗费效率，识别增值作业和非增值作业，从而消除非增值作业并加强对增值作业的管理，使成本控制从产品级精细到作业级，在一定意义上真正体现了精益成本管理思想。

    对于精益制造成本的优化，重点在于改善生产技术和管理技术。它要求员工树立适应精益生产方式的市场观念，不断提高业务技术水平，加强作业成本管理，加强团队合作以及突出客户价值。同时生产环节也需要提高科学管理水平，持续优化流程，增加批量生产的规模经济效益，为技术应用提供有力的后续保证。

4.3 目标成本管理与供应链的优化

    目标成本管理的核心工具是价值工程（value Engineering，简称VE），是指通过集成团队的智慧和有组织的活动对产品进行功能分析和生产方案的创造、实施，力图以最低的寿命周期成本可靠地实现必要功能的活动。这其中还包括3个过程：

    ①识别需要进行成本削减的功能；

    ②提出成本改善措施；

    ③实施并且评价切实可行的降低成本的措施。

    价值工程能够将合适的、真正需要的功能区别出来，剔除不需要的功能或者降低过剩功能以控制成本。功能需求来自用户，只有当产品的性能满足用户的需求，并带来市场占有率和销售额的提高时，该功能才有意义。利用价值工程这一工具分析我国汽车制造业的供应链，可以发现，在这条供应链中，零部件的生产技术和供应存在着较大的成本缩减空间。虽然我国汽车制造业的成品车产量非常高，2009年已经跃居世界第一，突破1000万辆，但是整个零部件业的规范化、国产化和集中度还不高，国外合资厂方的技术输入制约着企业的发展。与发达国家相比，我国的汽车制造技术还有着很大的差距，不少关键零部件还需要进口。所以在汽车零部件供给体系中，应积极培育自己的零部件企业，提升零部件供应商的生产能力，减少供应商的数量，实现资源集中化、规模化。同时应通过平台资源延续生产，实现规模策略，摊低制造采购成本，并且将自己的管理思想和方法移植到下游企业，加快供应商网络的优化整合，最终实现整体成本的降低。

五、结语

    精益生产以其独特的优势正逐渐影响着我国的汽车制造业。对于我国汽车企业来说，应对传统的成本管理模式进行调整，并继续加大对精益生产管理模式的应用吸收及凋整优化，以适应新形势下国内外汽车业发生的复杂变化，实现我国汽车工业真正的腾飞。