广西玉柴集团(以下简称玉柴)创建于1951年，坐落于具有“千年古州，岭南都会”美称的广西玉林市。历经60年的发展，成为国内最大的内燃机生产基地、中国500强企业。

2010年，是玉柴“十一五”的收官之年，年初目标定在300亿元，实际完成370亿元，与上年同比增长35%。这是玉柴创立以来最好的成绩单。2011年是“十二五”开局之年，也是玉柴创立60周年，这一年玉柴提出了“十二五”“两条产品链，多个产业群”的战略定位，和“力争十二五末，实现销售收入超1000亿元，跨入千亿集团”的战略目标，开始向“十二五”千亿大企业目标努力。

在这60年的发展历程中，玉柴是凭借什么打造出中国的民族品牌？又是如何从“中国制造”向“中国创造”加速提升的呢？奥秘就在玉柴独具特色的企业文化，在具体的实践中传承、总结、提炼、升华的基础上形成的独具特色的企业文化，成为实现文化管理的典范企业之一。

玉柴文化发展史

回顾玉柴企业文化的发展史，大致可分三个阶段：一是从1951-1984年，这一阶段处于计划经济时期，企业文化建设尚没有形成自己的特色，更没有形成完整的文化理念。

二是从1985-2004年。1985年是玉柴发展史上的转折年，这一年实施了一系列符合时代要求的改革，顺利实现了千台的年产量目标，并陆续提出了一系列指导企业改革发展的思想，但还不能称之为企业文化理念。直到1993年6月，玉柴开始总结提炼，构建了以15个理念为主要内容的文化框架，如玉柴厂风、奋斗目标、服务宗旨等及企业哲学、四大信用等新理念。

三是玉柴文化提升建设时期，从2005年开始到今后相当长一段时间，我国进入完善市场经济体制阶段，玉柴文化顺应时代发展需要，进一步建设提升。 玉柴新一轮文化建设启动于2005年，从这一年开始，玉柴明确提出“理念创新提升企业文化”的方针，并成立了集团企业文化部，开始有目的有组织系统建设提升现阶段的企业文化，逐步完善。之后，玉柴顺应历史发展需要，于2006年玉柴确立了“绿色发展，和谐共赢”的核心理念，并明确提出了“理念创新提升企业文化”的方针，成立了集团企业文化部，开始有目的有组织系统建设提升现阶段的企业文化。

这个时期，玉柴提出了玉柴的企业使命、玉柴愿景、三年发展目标、十年发展战略、企业经营思想，提出了玉柴干部队伍建设理念、员工队伍建设理念、人文文化、责任文化等。
2010年，玉柴发布了“3165”企业文化战略，从战略高度系统推进企业文化建设。目前玉柴的“绿色发展，和谐共赢”核心理念已经深入人心，得到了玉柴全体员工、玉柴相关方和公众的广泛认同。

文化理念创新

优秀的企业文化是企业实现可持续发展的核心力量。玉柴一直来注重企业文化建设，做到与时俱进，善于不断改进与创新。从原来注重自身发展的“人为本，争第一，零起点”核心理念到2006年提出的更注重社会责任、共赢发展的“绿色发展，和谐共赢”核心理念，使玉柴顺应了新时期的经济发展要求。成功实现了核心理念的创新。2008年，玉柴又提出了“卓越品质，国际玉柴”的经营理念，要以卓越的团队品质、卓越的文化品质、卓越的产品品质和卓越的服务品质，提升企业的核心竞争力，以“中国创造”的高品质快速开拓国际市场，加快国际化建设进程，早日成就大型跨国企业集团的梦想。

至今形成了一套由“绿色发展，和谐共赢”核心理念、“打造世界知名品牌，成就大型跨国企业集团”的企业愿景，“卓越品质，国际玉柴”的经营思想，以及“建设高素质的干部队伍，打造创造性的劳动群体”的人才观等一系列人文建设理念构成的文化理念体系，引领玉柴不断追求卓越，获得了优良的社会美誉度和公众诚信度。

在核心理念及经营思想的指引下，为实现玉柴的国际化梦想，玉柴首先开始了全国布局，打造“玉柴系”产业集群。按照“立足广西、布局全国、谋划全球”的发展构想，通过合资合作方式，优化、拓展产业布局，逐步进入全国产业布局阶段，实现了在福建厦门、安徽芜湖、山东济宁、浙江台州、江苏常州、四川资阳、四川泸州、广东珠海、广东茂名、辽宁大连、天津等地的产业布局，打造了发动机和工程机械“两条产品链”的优势，构筑了发动机、工程机械、物流汽贸、零部件、能源化工、专用汽车等六大优质板块，形成了“玉柴系”产业集群。

与此同时，玉柴进一步加大海外市场的建设力度，做强做大海外市场。在发动机板块，2009年7月，玉柴将海外市场部从销售公司独立出来，成立海外营销部，并进一步调整海外办事处机构。玉柴在海外共设有13家办事处，拥有30多家海外经销商，在50多个国家具有配件供应保障及售后服务支持，在60多个国家注册了玉柴商标，产品远销80多个国家和地区。在工程机械板块，玉柴重工在欧洲和美洲正式成立两家海外公司(欧洲公司、美洲公司)，在海外市场首次建立起了属于自己的桥头堡，玉柴工程机械产品各项性能指标均达到国际先进水平，并通过了欧洲权威机构的CE认证，远销5大洲30多个国家，其中15吨以下挖掘机出口量位据行业第一。

从2006年的提出，到2008年200亿元的突破，在优秀文化理念的引领下，玉柴成功再造一个玉柴。并在“十一五”末实现 了370亿元的销售收入，相当于五年再造了两个玉柴。
可以说，“十一五”期间，玉柴对企业文化进行了有效的变革与创新。 “绿色发展，和谐共赢”核心理念，顺应了时代发展要求，引领了低碳经济发展潮流，在玉柴企业文化建设的历史中具有里程碑式的意义。

以文化来实现管理创新

建立现代企业管理制度，对竞争性国有企业尤其重要。2005年以来，玉柴在“绿色发展，和谐共赢”新理念和“卓越品质，国际玉柴”的经营理念的引领下，不断夯实内部管理基础，加强现代企业制度管理的创新。具体包括：

一是推进劳动、人事、分配三项制度改革，形成员工能进能出的用工机制，管理干部能上能下的竞争机制，员工收入能多能少的薪酬机制，加快建立现代企业制度。

二是确立集团管控模式。明晰集团公司投融资管理型公司定位，明确五大核心职能部门即投融资中心、战略中心、人力资源中心、财务中心、审计中心的管理，加快了子公司改制进程。建立健全了全面预算管理体系，推行和实施了产权代表和财务负责人委派制度，创新了“身份卡”管控手段，研究并确立了“战略管控与财务管控相结合”的混合型管控模式；逐步退出与核心主业关联度不强、规模小的子公司，集中力量做强做大产业集群。

三是构建战略管理体系。2006年，提出了未来十年发展目标和“三年再造一个玉柴”的阶段目标；2009年，确立了“三层级”战略管理体系，明晰集团、产业板块、子公司三个层级的战略管理职能，建立五大环节(战略分析、战略决策、战略规划、战略实施、战略控制)闭环管理机制；2010年，如期完成了集团三层级战略规划的制订和颁布，并达成了早启动、早部署的预期目标。

四是加大投融资力度，优化产业布局。玉柴进一步加大资本市场运作和项目投资力度，在全国各地启动实施了近20个重大投资项目建设，总投资额近100亿元人民币，力破产能瓶颈。同时以玉柴工业园为平台，以玉柴内部巨大配套市场为依托，加强品牌运作，发展产业链，打造玉柴产业集群化。

五是创新人才建设机制，推动企业跨越发展。

近年来，玉柴坚持把人才作为企业发展的根本和最重要资源，始终致力于建设高素质干部队伍，建设高智慧的研发队伍，建设高技能的劳动队伍，打造创造性劳动群体。玉柴拥有灵活的人才引入机制，周密完善的人才培训机制，关爱入微的人才保护机制，形式多样的人才激励机制，为人才搭建了多渠道、多平台的职业发展通道，追求企业战略目标与员工职业价值实现的双赢。玉柴所采取的一系列独有特色的引才、用才、留才和育才措施，使玉柴在玉林这个地处中国西南、交通不是很便利的小城聚集了一大批专业人才。目前，玉柴已经拥有工程技术人员2600人，其中享受国务院特殊津贴7人，博士31人，硕士381人。

从“中国制造”到“中国创造”

20世纪70年代末，玉柴老一代技术人员开始自主研发6105Q车用涡流式柴油机；20世纪80年代初，6105Q试制成功并替代原主导产品2105A，从此玉柴真正步入车用动力时代，80中期研发的6105QA直喷式柴油机，80年代末升级为6105QC，造就了玉柴的第一次辉煌；1995年至今围绕“提高产品技术水平，完善产品结构”的技术创新路线展开的系列柴油机研发造就了玉柴的第二次辉煌，并为玉柴可持续发展奠定了基础。

1993年2月，玉柴股份公司实行第二次股改──中外合资股份制改造，成为中国首家中外合资股份有限公司。1994年12月，玉柴国际在美国纽约上市，为企业发展创出一条直接通往国际金融市场之路。与此同时，玉柴对管理进行大改革，通过实施精细生产、可靠性三级跳系统工程，提高了产品质量；开展“汽改柴”工程；在产品服务方面提出新举措，并提高产品三包里程。1994年玉柴在中国发动机市场的占有率高达49%，成绩优异。

2005年是玉柴发展史上具有重大转折意义的一年，晏平走马上任董事长，成为玉柴新的掌门人。面对当时严峻的市场下滑形势，晏平开始了大刀阔斧的改革。“机构重组，精简人员”“降低成本，提高效益”“以人为本，重金奖才”等一系列的改革措施，给玉柴带来了丰硕的成果：2005年玉柴实现营业收入121亿元，增长12.3%；销售各型柴油机26.75万台，增长22.73%；出口收入达到1700万美元，增长96%！玉柴成为行业中惟一实现产销量正增长的企业。创造了在汽车行业被人称道的“玉柴现象”。

为全面提升研发能力，玉柴2007年建立了行业首家工程研究院，确立了要打造“世界前五”的工程研究院的目标，目的是转变经济发展方式，实现从“中国制造”到“中国创造”。 “十一五”期间，在发动机板块，玉柴打造了全系列柴油发动机产品链，产品从2005年的5大类13大系列拓展为包括车用、船用、工程机械用、农业机械用、发电设备用等7大类27大系列2000多个品种的微轻、轻、中、重型多缸柴油机，功率覆盖6～25000KW，形成了国内最丰富、最完整的柴油发动机谱系。在燃烧开发技术、低排放开发技术、机械开发技术上已处于国际领先水平，并在多个领域填补了我国汽车发动机技术的空白，不断推动企业和行业向前发展。在工程机械板块，玉柴完成了大挖、旋挖等新产品研发，丰富了挖掘机产品型谱，产品开发向大型挖掘机成功进军，液压挖掘机已拥有0.8～220吨50多个系列144个品种组合，以土方机械与桩工机械为主导的产品体系覆盖了液压挖掘机、旋挖钻机、连续墙抓斗、高空作业平台、高空液压拆除机、抓料机、剪切机、滑移装载机、矿山车辆等9大类工程机械产品。
在专利申报工作方面，“十一五”期间，玉柴集团专利申请量达1000多件，授权量约700件，专利的申请量连续五年位居广西企业第一位。玉柴的“四气门柴油机气缸盖卸荷槽”还获得了中国专利优秀奖。2010年，玉柴拥有专利的柴油机新产品销售收入累计有90多亿元，约占销售收入的40%。

在质量上，玉柴喊出了 “要造就造中国最好的机器”的口号，为打造高品质的玉柴机， 2008年，玉柴在质量制造的每个环节设立了质量目标、控制要求。之后又将之进一步细化到了车间、工段、工序甚至岗位，形成了2000多个质量预防预警质控点。开始的时候受控率为70%左右，经过近两年的努力受控率达到了90%以上，取得很好的成效。2011年，玉柴又进一步提出了“零缺陷、零容忍”新的质量理念，并相应的提出了 “2011年质量提升50%，三年质量提升100%”的目标，对质量控制点的掌控率要求必须达到100%。对那些不受控的项目用精益六西格玛的方法去改进，以真正达到质量制造“零缺陷”。玉柴将“零容忍”的质量要求贯彻落实到每个环节，将责任落实到每个人的身上，杜绝质量缺陷，努力做到人人重视质量、关注质量、崇尚质量、保证质量、监督质量，共同营造一个生产高品质产品、追求高品质生活的质量文化氛围，培养全员融于血液的质量意识。

一个又一个的改革举措，让玉柴无论在市场低迷、竞争激烈还是世界金融危机之下，依然保持着高速发展，保持着技术、产品、销售的行业领先地位。玉柴六大板块中，已从过去发动机板块的一枝独秀发展为六大产业板块的大面积增长；从过去单纯追求规模、追求数量的增长转变为追求发展质量和效益水平的同步发展，更为打造千亿玉柴的奠基石，大大提高了玉柴竞争的软实力。