精益生产之精益运营管理模式概述

工厂运营管理规划

(赢在朴贝咨询；  朴贝改善 成功有约)

(来源：南京朴贝管理咨询公司 http://kaizencn.cn/)

内容提纲

•    运营策略

•    研发营销

•    计财管理

•    工程技术

•    供应链管理

•    制造管理

•    物流仓储

•    设备工程

•    品质管理

•    综合管理

•    附1：工作理念

•    附2：需求说明

运营策略

研发营销

1、项目管理：时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理

2、产品规划：市场调研、行业产品生命周期分析、前沿性研究、新技术/工艺/材料预研、

3、流程管理：概念阶段、计划阶段、开发阶段、初/正样、验证阶段（小批量试制）、发布阶段（定型）、产品寿命周期阶段、TR环节、标准化管理（可设立标准化室或DCC文控中心）

4、市场营销：市场调研、市场预测、竞争对手调查、行业趋势分析、客户需求预测与分析、市场营销战略、

客户开发、产品报价与招投标、订单评审、市场细分、绩效管理

5、客户服务：客户关系管理、客户满意度调查、客诉处理与问题改进、客户需求调查与分析

计财管理

1、会计管理：会计核算制度和财务管理制度的制定、会计核算、外部审计。

2、计划管理：经营计划管理、财务预算管理、经营与财务分析。

3、审计管理：按照以风险为导向的审计计划开展内部审计；协助管理层推进审计的合规工作；反舞弊政策执行的监督；财务报告审计；北京总部工厂、宣化工厂、南海工厂、五连工厂财务监控。

4、资金管理：制定公司资金管理政策、监控资金流转全过程。

HR管理

1、人力资源规划：规划目标、目标核查、信息确认、HR需求预测、工作分析

2、招聘与配置：招聘方法/要求/成本、人员调配、人力需求诊断、招聘计划、招聘录用成本计算、招聘测试与面试、录用人员岗前培训。

3、培训与开发：培训需求分析、培训计划、培训教材编制下发、内外部培训、OJT培训、TWI培训。

4、绩效管理：绩效范畴、绩效考评种类、绩效考评工作程序、短期绩效考评效果评估的主要指标、

长期效果的评估的主要指标、给予员工考核反馈。

5、薪酬福利管理：制定薪酬策略、工作分析、岗位评价、薪酬调查、薪酬结构设计、薪酬分级和定薪、薪酬制度的控制和管理。

6、劳动关系管理：劳动合同（签订保管变更终止）、劳动争议（定义、范围、三级处理机构）。

7、企业文化建设：

8、职业生涯规划：

工程技术

1、生产工程：SOP制作、工装夹（治）具设计制作与验收、ESD管控、生产工艺布局、材料消耗定额、机加/电镀/装配/调试/测试/焊接/产品防护等工艺制作推行与优化、Training

2、调测工程：ATE建立维护与升级、调试方案制定与优化、测试方案制定与优化、调试软件制作与管控、测试软件制作与管控、调测设备确定及其日常校验与维护、调测人员技能培训与考核、Training

3、工业工程：其主要任务是设计工厂、车间工艺平面布置图、策划生产过程、制定产品工艺、管理工程效率，从而实现高效率、低成本、标准化的生产和运作。如生产过程中的时间研究（工时定额）、方法研究（JIT/LP）、动作研究（人体工效）、生产平衡法【同步工程、柔性生产（线体）】等工作的开展、Training

4、物料工程：元器件库建立、新物料认证与封样、Training

5、设备工程：负责对机器、设备、仪器、工具、模具、工装(夹)治具等等这些硬件的申购评估(初步)、设计制作、现状管理、建立履历、编号统筹、预防维护保养、点检校准、检修借调、新增旧汰、验证改进、加工能力鉴定等，确保生产用的硬件设施能满足实际生产的需要.

6、环境工程：对诸如温度、湿度、尘埃、有害气体、静电、噪声、电磁、振动、污染、照明、空间大小等因素采取适当的控制措施，确保为生产提供适宜的工作环境。

7、通用工艺：（通用）工艺标准化、工艺纪律巡查

供应链管理

1、计划调度：生产计划大纲编制、（粗）能力需求计划、物料需求计划编制、MPS编制、生产进度管理、计划滚动与调整

2、采购管理：物料采购计划（评估订单需求、计算订单容量、制定订单计划）、供应商评估、采购订单（准备/选择供应商/签订合同/执行跟踪）、采购管理（单据审批，包括计划、评估报告、订单合同、付款审核与批准）

3、供方管理：三级目标供方开发与选择、潜在及后备供方评鉴准备/初选/试制/批量试验、AVL

4、仓储管理：入库、出库、搬运、储存、盘点、物料管制卡、BOM、ABC分析法以及材料使用预算和需求分析、安全库存、库存周期等

制造管理

针制造业务模块，个人拟从以下几个方面进行管控
一、生产要素-4M管理
1、人员管理：完善班组管理建制，做到各层级分工明确并责任到人；强化员工教育训练（例如编制OJT培训教材，推进员工基础知识与基础技能培训、OJT员工在职训练、TWI员工技能作业指导）；采用生产计件工作制、BSC岗位平衡记分卡（含关键业绩指标）以体现“多劳（能）多得”。
2、设备管理：参阅《设备工程》模块
3、物流管理：强化工段（序）间转序（如配置专职物料员；在制品必须附带《随工单》或《工序卡》、即时有序流转）；推行VSM价值流运作确保工段（序）间物流平顺，不过量生产；严控现场在制品及不合格品（在制品流转不停滞、不合格品即时处置）
4、方法管理：严格按SOP作业指导书与工艺纪律进行操作；推行“QCC品管圈”活动；严格按ISO/TS16949体系管理要求进行操作；各班组或设备现场均采用可视化的管理看板，以做到产能、投入、产出、品质状况、孰优孰劣、持续改进案例等一目了然
二、6S管理
1、建立体系化的管理模式：运用《6S管理手册》、《6S管理标杆示范》、《6S稽查表》、《6S管理卡片》、《6S整改通知单》、《6S稽查报告》及“6S管理看板”来维护6S管理成果。
2、将6S管理纳入员工绩效考核（在“BSC岗位平衡记分卡”中体现）
3、各生产班组早夕会例行运用“6S大脚印”来倡导员工养成良好的工作习惯
三、计划排产管理
1、交货期先后原则：交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。
2、客户分类原则：重点的客户，其定单排程应越受到重视。
3、产能平衡原则：应考虑机器负荷，各工序生产线的生产速度应大致相同，尽量不出现停工待料的现象。
4、工艺流程原则：工序越多的产品，出现问题的变数越大，越应优先安排。
四、成本管理
1、降低失败成本，提升制程良率。如通过“三检制（自检、互检、专检）”、“QCC品管圈”活动、6S管理等方式方法。同时将成本管理纳入员工绩效考核（在“BSC岗位平衡记分卡”中体现）
2、料：按SOP作业指书要求，严控物料消耗定额，对超额消耗做统计、分析、检讨并进行即时整改
3、工：按SOP作业指导书要求，通过对“生产效率=额定工时/实操工时”测算来严控工时定额，对超标工序或岗位做统计、分析、检讨并进行即时整改
4、费：按6S管理要求，运用IE工业工程中的时间/动作/方法/生产线平衡法/人机工程/人体工效等工具来严控制程“7大浪费”
5、运用各种先进管理工具提高生产效率，如JIT及时化生产（含柔性生产系统、现代IE、6S管理、TQM、TPM、均衡与同步化、生产与物流规划等）

物流仓储

针对仓储业务模块，个人拟从以下几个方面进行管控

1、FIFO先进先出：协同品管、采购对仓储外箱标识进行优化，改换“FIFO  LABEL”先进先出季度色标，严格按先进先出对仓储物品进行管制 

2、账物卡一致：通过对仓管进行规范化的教育训练、日常工作检查督导，使仓管养成严格按出入库流程进行操作，养成即时入帐即时记录即时对账即时整改的良好习惯；推行“日常例行分部动态盘点或周度、月度例行或临时动态盘点”管理机制，确保“账物卡一致”

3、ABC分析与重点管理（存量控制）：按“年耗用量统计、计算金额、按照金额大小排列、计算每项材料占总金额的比率、计算累计比率、画出柏拉图”来进行ABC分析，并根据分析结果来进行做存量控制（可参阅《ABC三类物料的存量控制》）

4、存货动静态盘点：仓储管控的重点在动态盘点。静态盘点时间间隔多以季度、（半）年度盘点模式来进行；动态盘点多以日常例行分部盘点或周度、月度例行或临时盘点。月度、季度、（半）年度盘点实施方法：多由财务部门主导组织，仓储/生产部门自盘、相关部门交叉复盘、财务抽盘，最后根据盘点结果做存货账务调整。

5、仓/区/架/层/位（四位一体+物料管制卡+BOM表）：物料管控按仓位、区域、货架、分层、定点四位一体之立体式存放与流转，同时每一个定点的物料均需匹配一张“物料管制卡”

6、MRP物料需求分析计划（材料使用预算和需求分析）：可按“分季、月（MPS主生产计划）、周计划建立生产计划表→计算标准用量→查库存数及调查该项材料，查出现有库存数及应发出还未发出的数量→查订购方式→材料采购→进料控制→收料→生产备料”流程来做测算和需求分析

7、ABC三类物料的存量控制：A类物料：种类少金额高，存货过高会产生大量的资金积压，应尽量降低库存，避免大量的资金积压在仓库。有需求或订货时才订购，使交货即不影响生产计划，也不过早进厂。C类物料：种类多金额少，可一次性订购较大的批量，以降低采购成本。B类物料：介于A类和C类之间，种类与金额占的比重一般，可能采取设置安全存量的方式。

8、安全库存管理：该方法多用于“生产用辅料”或“低值易耗品”的存货管理上。安全存量的目的是在多种紧急状况下提供材料，以满足生产的需要；每当动用安全存量时，需办理紧急购料，以最迅速的方法补充。如以月度安全库存为例，则月度安全库存量=月均消耗量+【采购周期（天）*日均耗用量）】

9、压降物料管理成本（周转率）：物料库存低，物料周转率高，资金周转就快，资金积压就少，资金的利用率就提高；合理地采购、合理地安排仓储工作，最大限度地合理利用仓储空间以降低仓储成本；制定准确的BOM物料清单，能间接起到降价成本的功效；确保账物卡一致，使各项工作计划的判断准确，减少失误；高效率的验收/领料工作，避免进货验收/领料工作延误时间，从而间接加大成本。

设备工程

针对ME设备工程业务模块，个人拟从以下几个方面进行管控

1、建立专业高效的ME设备工程管理团队

A、外招专业高级ME设备工程师；内部培养专职专业ME；

B、坚持数据思维，全面推行OEE指标及生产效率/稼动率/质量效率等指标的测算并推进持续改进；

C、建立《TPM改善专案》运作机制，每周出具相关改善报告并公示于《ME管理看板》

2、TPM全面生产保养

A、组织生产系统全员学习TPM及相关改善案例、OEE指标测算方法、生产效率/稼动率/质量效率测算方法、TPM六大支柱等基础知识与基础技能，着力培养专业、高效的ME设备工程团队。

B、增设《设备运行记录表》以备OEE指标测算用（设备稼动率），以数据来评判ME设备工程工作成效。修缮或完善《设备维护保养记录卡》、《设备定期检查表》、《设备预防保养检查记录卡》，设备维护保养的内容主要指保持设备清洁、整齐、润滑良好、安全运行，包括及时紧固松动的紧固件，调整活动部分的间隙等。

C、设立专职ME设备工程师岗位，建立《TPM改善专案》运作机制，每周出具相关改善报告并公示于《ME管理看板》

D、利用TPM管理工具、IE管理手法，将“设备的利用提高到极限；过程追求一切“零损失”；强化制造条件，保证不生产不良品；改善设备的六大损失-故障/调整/空转和停机/速度异常/不良/开机。      

3、“33制”与分级保养

A、33制：每名设备操作员均能操作3台以上设备、每台设备都有3人会操作

B、分级保养：①“一级保养”：也就是通称的操作者保养，谁负责使用谁就得负责保养，操作者保养是一切保养的基础，保养项目均为一般操作工就可执行的工作，一部机器能否正常地使用。在很大程度上取决于是否有一套良好的预防保养制度，尤其是操作者保养。②“二级保养”：通常是由厂内设备维修部门负责对机器进行局部更换的检查，更换消耗性部件，保养周期视具体情况而定。③“三级保养”：一般指对设备进行全面的检修，以期使设备在良好的状态下运转。如果说本厂内条件无法完成，通常与专业检修的工厂签定检修协议，并定期至厂内保养检修。

4、OEE与MTBF测算：强化OEE指标测算、MTBF/MTTR等指标的测算，以数据来判定ME工作成效及整改与持续改进依据；MTBF=总负荷时间/总故障件数、MTTR=故障停止总时间/总故障件数。

5、产能规划与测算：对瓶颈工序产能进行测算，并依据《年度生产计划大纲》、《MPS月度主生产计划》对设备产能做规划并提交书面报告至公司经营层。

品质管理

1、供方品质管理：评鉴/稽核/辅导、VCAR、供方绩效评估、STS、VQC外派驻厂
2、进料品质管理：VCAR、ROHS管控、FA、SIP制作、MRB
3、制程品质管理：CAR、FAI、WIP 抽样、PFMEA、WIP 异常分析、巡检、8S 标竿管理、PCN 管制
4、最终品质管理：功能测试(ATE) 、外观检、成品失效分析
5、出货品质管理：出货抽检、ORT、OBA

6、研发品质管理：产品质量策划、度量、技术评审、审计、PM/DFMEA/MTBF/FIT/RT etc.

7、品质体系管理：ISO/ TS16949、QC080000、OHSAS/SA8000体系管理（可设立常备型的体系小组）、品质成本、员工在职训练、仪校、MSA、ROHS管理、内外审核、管理评审

综合管理

1、总经办：传达贯彻、行政监察、内外部沟通、法律事务、文秘、机要、领导服务、公共关系维护

2、企业管理：管理建设、管理督导、IT/IS规划、信息管理建设、IT行为监控。

3、行政服务：环境与安全管理、固定资产管理、办公用品/用具管理、物业管理、车辆管理、商务服务、会务支持、员工餐厅管理、无明确分工事务

附1：工作理念